宝洁“瘦身”

■何 丹

宝洁变“小”之后能否变“好”，还要视其能否将节省下来的资源有效运用到保留下来的品牌上。为此，宝洁公司内部也有必要加强变革，以提高资源利用效率，同时增强生产和营销方面的创新能力。

有“疯狂并购人”称号的宝洁CEO雷富礼推出了疯狂的“瘦身计划”，引起市场关注。

宝洁公司近日宣布，公司计划出售、终止或淘汰年销售额在1亿美元以下的90至100个小品牌，以削减成本并专注于最重要的产品系列。目前，宝洁全球“品牌库”中约有200个现存品牌，此次被剥离的品牌占到公司品牌总数的一半左右。

雷富礼2.0时代

麻省理工斯隆管理学院的麦克尔·施拉格将雷富礼领导宝洁的时代分为1.0时代（2000年至2009年）和2.0时代（2013年至今）。前一个时代的战略是“专注于创新”，任期内开创了许多新的品类，比如海飞丝、玉兰油等；现在的战略则是“创新地专注”，专注于为宝洁贡献了绝大多数利润和销售额的80个品牌。

在雷富礼1.0时代，宝洁完成了四宗漂亮的收购。2001年，宝洁公司从施贵宝公司收购了伊卡露系列；2003年，宝洁以65亿欧元又收购了德国染发护发品牌威娜公司。这两宗交易使公司业务重点转向利润更高的保健和美容业务。2005年，宝洁完成了史上最大额的一笔收购，以570亿美元“鲸吞”吉列，进入男士护理领域；2009年底，宝洁又与美国莎莉集团达成协议，以4.7亿美元收购香必飘（Ambi Pur）品牌。从此，宝洁成了全球最大的家居用品和个人护理企业。

可是雷富礼在2013年重回CEO职位后，先是业务重组，降低管理成本，然后就是精简品牌，进行瘦身。14个月后终于投下一颗重磅炸弹：在未来2年，砍掉宝洁旗下半数品牌，数量高达90到100个，最终留下为宝洁贡献了95%利润的大约80个品牌。

在2.0时代，雷富礼成了二八原则的忠实拥趸，他认为20%的客户（或渠道）会为公司带来80%的利润；20%的研发会为公司带来80%的有价值的产品特性和功能；20%的员工会创造80%的技术能力；20%的供应商会提供80%的原材料和资源；20%的营销会制造80%的影响。为解决顶层问题，他将要砍掉最多100个宝洁的品牌，而这其中有很多品牌是他亲手收购并发展起来的。

其实在雷富礼1.0时代，也有一些瘦身动作。2007年宝洁将“得宝”(Tempo)面巾纸业务出售给全球消费品及纸制品公司；2008年因咖啡豆价格上涨及严重的行业分割等原因，宝洁正式将Folgers咖啡品牌出售；2009年美国发生花生酱疑遭沙门氏菌污染问题，由此宝洁剥离了吉夫花生酱。

但相较于2.0时代的大刀阔斧，雷富礼在1.0时代的瘦身动作只能算是小插曲。那么，宝洁到底出了什么问题以至于要砍掉近百个品牌？

瘦身前夜

在金融危机后全球经济低靡的背景下，过去几年宝洁公司一直面临着提升销售额和削减成本的压力。来自资本市场的压力也越来越大，宝洁的利润增长率从2006年到2012年一路下滑，过去13个季度有9个季度营收都不及预期。最近1个季度，宝洁销售净额下降1%至202亿美元，再次低于分析师平均预估。尤其是从2010年到2012年在麦睿博任期内的3年，全部都是负增长，难怪宝洁主要投资者WilliamA.Ackman急得跳脚，要罢免麦睿博。

而在中国市场，宝洁有22个品牌。其中有8个品牌在中国市场的表现和全球市场一样好，比如帮宝适、汰渍、佳洁士、护舒宝等。但宝洁在中国市场的增长乏力，除了营销失效，还面临着来自欧莱雅、联合利华等国际品牌，以及中国本土品牌广州立白和纳爱斯的竞争。宝洁在洗发水、护肤品领域市场占有率均出现下滑。

在护肤等领域，宝洁已将中国市场头把交椅让给欧莱雅，而高端洗发水、肥皂等家用洗涤品在联合利华及本土日化的内外夹击下，也很难保住自己往日的优势。根据欧睿咨询发布的数据，宝洁在中国牙膏市场的占有率下降到19.7%；在洗衣粉和肥皂的品类中，中国本土的广州立白和纳爱斯集团的产品市场份额达到27.6%，宝洁仅为7.6%，联合利华为6.6%。

一位行业观察人士分析认为，“洗涤、洗护用品是过去很长一段时间内为宝洁贡献销售额最大的产品品类，然而相比前几年的市场，这些产品品类已经逐渐进入了微利时代，而且要面临对抗本土日化强势崛起的巨大压力。”

面对如此“市场”，怎样把宝洁重新打造成一个增长速度更快、盈利能力更强的公司，是雷富礼要思考的顶层问题。

这次雷富礼大刀阔斧的“瘦身”计划绝不是一时之兴。从2012年开始，雷富礼就以董事的身份主导宝洁前任CEO麦睿博推出的成本削减计划。2012年2月，麦睿博宣布将实现全球业务削减成本100亿美元，其中有60亿美元将通过产品来实现，10亿美元是通过降低营销费用及提高投资回报率来完成，剩下的30亿美元则是通过降低间接费用。麦睿博的举措并没有扭转宝洁利润增长率下滑的趋势。

最终，放弃大量小品牌，集中力量专注于核心品牌，成了雷富礼的选择。“我不在乎规模大小，我关心的是它是不是消费者的选择”，雷富礼在接受采访时说。在2013财年第四季度财报投资者分析电话会议中，雷富礼就说过，“市场环境已经变了，我们的消费者已经不想要那么多选择。谁不想生活简单、方便？”“宝洁将会变成一个更精简、更不复杂、更易于管理经营的公司。”

变“小”能否变“好”

宝洁的这次“瘦身”变革，前景到底会如何？

原通用电气CEO杰克·韦尔奇，上任不到几年，就砍掉了25%的企业，削减了10多万份工作，将350个经营单位裁减合并成13个主要的业务部门，卖掉了价值近100亿美元的资产，并新添置了180亿美元的资产。

韦尔奇的“瘦身”变革使通用电气的市值由他上任时的130亿美元上升到了4800亿美元，从全美上市公司盈利能力排名第十位跃升为全球第一，成为世界第二的世界级大公司。

韦尔奇的变革理念很简单——数一数二市场原则。任何事业部门存在的条件是在市场上“数一数二”，否则就要被砍掉——整顿、关闭或出售。

雷富礼的变革理念也很简单——二八原则。如果产品不是消费者的选择，我们就要砍掉，因为20%的品牌贡献着80%的利润。

两位“瘦身”计划的决策者，都体现了“去弱存强、聚焦核心业务”这一黄金理念。

但也有疑虑，这种“缩短产品链条、专注核心业务”的战略能够收到预期效果吗？其中《福布斯》杂志刊文指出，缩短产品链条、专注核心业务是遭遇经营困境的公司经常采用的一个方法。但曾经的摩托罗拉正是由于太过专注核心市场，才导致了“灭亡”。摩托罗拉不仅开发消费类产品，还涉足无线通信的室内基站、信号塔，以及蜂窝式移动电话的基础设施和各种移动设备，后来却专注于手机市场，最终在手机的创新竞争中败给了黑莓。

“去弱存强、聚焦核心业务”并不是盲目地做加减法，关键还要看市场环境。韦尔奇看的是产品在市场中是不是数一数二，雷富礼看的是产品在市场中是不是消费者的选择。市场环境变化决定了通用、摩托罗拉、宝洁要走“去弱存强、聚焦核心业务”的路。不同的是通用通过不断创新保持留下的品牌在市场中数一数二的地位，他的“瘦身”成功了；摩托罗拉忽视了创新，他的“瘦身”失败了；因此宝洁的“瘦身”变革成败的关键在于能否专注“创新”。

美国咨询公司“奥马力国际”总裁约翰·奥马力认为，宝洁公司一下子放弃几十个小品牌看似是个大动作，但这些品牌的销售额十分有限，因此这个举措本身未必会给宝洁公司的经营带来很大的直接影响。宝洁变“小”之后能否变“好”，还要视其能否将节省下来的资源有效运用到保留下来的品牌上。为此，宝洁公司内部也有必要加强变革，以提高资源利用效率，同时增强生产和营销方面的创新能力。