以共享服务为特征的集团企业财务管理

□ 文/中国海洋石油总公司财务资产部 中海石油气电集团公司

以共享服务为特征的集团企业财务管理

□ 文/中国海洋石油总公司财务资产部 中海石油气电集团公司

作为国家能源公司，中国海油始终以保障国家能源安全和建设环境友好型社会为己任。早在20世纪90年代，中国海油从国家能源安全的角度出发运筹帷幄、审时度势地开始谋划发展天然气业务，气电集团即在此背景下应运而生。

经过20多年的发展，气电集团已经成为负责统一经营和管理中国海油气电板块业务的二级公司。特别是自2008年重组以来，气电集团抓住中国经济社会发展的重要战略机遇，经过5年多的持续高速发展，进口LNG总量累计突破5000万吨，经营天然气总量累计超1000亿立方米，发电总量累计逾900亿度。气电业务、资产规模在国内外不断扩张，经济效益持续稳定提高，气电产业已成为中国海油“二次跨越”战略规划不可忽视的组成部分。截至2013年底，气电集团成员单位达到144家。

但是随着气电集团的快速发展，其所属单位股权结构复杂、人员结构性不足，使得财务管控面临更多严峻挑战。可以预见，气电集团财务人力资源结构性不足及其带来的管理问题将越演越烈。截至2013年11月底，气电集团整体财务人员缺口为80人，其中骨干人员缺口60人；到2014年底，财务骨干人员缺口预计将达到约120人；到2015年，将增长到约180人。传统基于外派的分散式财务管理模式，已无法满足气电业务发展的需要。

如何转型升级，从2011年开始，通过调研、测算和论证分析，气电集团报请总部决定：建设财务共享中心，解决集团快速发展过程中所面临的人力不足、管理摊薄等问题。实践也证明基于共享服务为特征的集团企业财务管控取得了显著效果。

主要做法

2011年10月，气电集团管理高层签署了同意在加气、贸易板块建设财务共享中心的意见，至此气电集团财务共享中心建设项目正式启动。与此同时，明确了气电集团建设财务共享中心的总体战略规划：

第一，确立实施目标，即通过集中创新、分散复制，管控财务风险，提高服务质量和效率，提高财务决策支持能力，加快财务业务一体化，推动财务转型，助力提升集团资源整合能力和核心竞争力。

第二，明确实施原则，即考虑到财务共享服务中心的建设会涉及企业组织的内部变革、权力和利益的重新分配，遵循分阶段、分步骤，先易后难、循序渐进的基本原则有策略地推进，对财务共享服务模式实行先固化再优化推广、先确保平稳过渡再力求精益求精、先在板块内试点再谋求跨板块、跨区域、跨国界的财务共享发展的策略。

（一）做好试点建设项目，树立示范效应

经过对比论证，鉴于加气板块具有如下特征，气电集团决定从业务较为简单的加气板块入手进行财务共享中心建设试点：

一是板块处于快速抢点布局阶段，机构快速扩张，财务部门和人员呈几何式增长，财务人员短板效应最为明显。

二是业务类型较为单一、流程化程度高：加气板块主要从事天然气加注站点的建设、管理和运营，单个加注站点建设简单、购气渠道单一、加气业务同质且流程性强。

三是财务共享属性显著：加注板块由气电集团授权交通新能源事业部统一市场开发、统一建设、统一运行管理，具有集中管理的组织形式；集团已经形成统一的财务管理制度规范（包括会计科目、财务报告、财务制度），正在实施统一的ERP核算系统，财务业务整体上重复性高、易于实现标准化工作流程。

四是信息化程度便于统一：加气板块所适用的信息系统便于统一，且前端业务系统与其他相关系统间的接口进一步打通在技术上可行。

基于以上，气电集团本着谨慎变革、最小冲击的原则，从加气板块众多单位中选取了17家开展试点建设工作，这些单位多为管理成熟度较低、财务规范性水平较低、风险暴露较大的年轻单位，预计实施财务共享后的效果更为显著。在试点过程中，提炼构建了财务共享实施模型，即一个关键、三个核心要素、四种关系平衡和一套运营保障机制。

1. 一个关键：变革管理

气电集团在财务共享理念推介、项目前期准备、启动、设计构建及运营等各个阶段，始终注意认识和把握变革管理的关键性。在建设运营阶段，特别是在组织人员、信息系统、财务流程的再造过程中，着力使各试点单位充分理解共享建设的愿景、计划，协调一致的行为路径，明确共享变革前后对其带来的优弊，积极提高其在共享建设中的参与度，适当时候给予一定奖励优惠或例外处理，形成不同层次定期或不定期的沟通反馈机制，等等。

2. 三大核心要素：组织人员、信息系统、业务流程

（1）组织人员再造

组织人员再造的必备内容包括：第一，明确共享中心与成员单位及上级财务的职责分工界面，变革后的财务组织架构和职责界面划分；第二，设计财务共享中心自身的组织架构；第三，解决财务共享中心内部员工配备和各成员单位员工分流问题。

气电集团实施财务共享服务模式的风险评估与应对表

（2）业务流程再造

根据气电集团现状和财务业务特征，集团明确了近期纳入共享的流程范围包括会计核算（含应收/应付账款、报销管理、资产管理等全部核算工作）、资金结算、标准报表编制、系统维护四方面及其内含预算控制、资金计划控制等职能。因此，接下来财务共享流程再造的关键在于定义共享后的业务流程如何在共享中心、集团财务部和业务单元财务之间、甚至与外部利益相关者之间进行互动。

气电集团在设计流程时增加了条形码识别和控制，最大限度保证三流同步：原始单据通过影像扫描系统扫描生成，一张张影像单据携带条形码形成新的实物流，实物流通过网络实时传递到各级审核人；共享中心人员根据网络中的电子单据和影像系统的实物单据进行双屏审核；一旦审核通过，会计核算和资金结算将同步完成。在没有实施影像系统的单位，暂时保留实物单据在属地财务，通过强化内控制度保证实物单据与电子单据的一致性。

借助信息技术，财务共享模式下的业务流程变得更加规范、高效。以费用报销子流程为例，在原核算体制下，集团财务部门很难对分散在全国的成员单位的费用报销事项进行有效控制，报销标准、预算控制、资金计划等控制全部由人工线下进行判断；由于费用报销频繁发生，入账及时性、支付时效性和服务满意度不高。经流程梳理和再造后，各项控制点在以信息系统为载体的流程运转中得到自动控制，使手工人为干预几乎不可能；入账和支付动作在前端审批结束后由系统自动完成，极大提高了处理时效性；系统自动记录流程从开始到结束的各环节处理时间，避免了报销纠纷。

（3）信息系统再造

在深入调研和借鉴信息系统建设成功经验的基础上，集团明确要建立以ERP SAP为核心的财务共享系统群，并进一步确定了财务共享中心信息系统建设的重点，即基于现有系统，实现各系统间的无缝集成，着力实现预算、资金、核算系统一体化，打通自动化管控链条。

共享服务模式下的气电集团加气板块财务管理体系

3. 一套运营保障机制：服务水平协议、绩效考核、制度规范、人员管理

运营保障机制，是确保财务共享中心规范运营、持续优化的关键。截至2013年底，气电集团已完成财务共享模式在加气板块财务领域的建设落地，共享中心及其服务单位相继纳入该模式管理，开展服务水平协议签订、客户满意度调查等工作将有效促进共享服务模式的持续优化和提升。

（1）服务水平协议

服务水平协议，相当于财务共享中心与其服务客户之间的合同，它清晰定义服务供求双方的权责，体现了两者之间就某些问题达成的共识，如服务数量、时间、质量、承担责任、争议解决方法、收费标准等。共享中心与17家成员单位之间签订的服务水平协议，是双方沟通及业务评估的重要依据、评估共享中心绩效的依据、冲突纠纷解决的依据，是保证财务共享机制持续有效运转的关键。

（2）绩效考核

绩效考核是财务共享中心运营管理中非常重要的一环。气电集团设计了定量、定性两类考核指标，并按输入类、输出类、时效类、成本类、其他5个维度进行分类考核，并辅之以定期进行的客户满意度测评，以此来全方面了解目前的营运情况，明确共享中心降低成本、提高服务质量和效率的效果，促进岗位职责、服务流程、系统易用性等方面不断改进。

（3）制度规范

气电集团从集团《财务管理制度》到《财务共享服务中心管理办法》，再到《加气板块北方区财务共享服务中心管理细则》三级制度建设，明确了财务共享服务模式的组织架构并划清责任界面；通过细化到每个责任人、每个操作步骤和关键控制点的流程图、操作手册、岗位职责说明书，并借助信息系统设置和标准化系统表单，使得集团管控的理念得以固化并可落地实施；通过服务水平协议实现财务共享服务的市场化运作模式。这一套完整、规范、操作性强的运营管理体系为财务共享服务模式的落地、后期扩充推广奠定了良好的基础。

气电集团财务共享中心系统架构

共享后的费用报销流程示意

（4）人员管理

业务操作人员是财务共享中心大规模、标准化生产能力的来源主体，但将长期面临员工工作单一、职业发展有限，员工不稳定、流失率高，员工自身安全感差，及员工对新环境的排斥性等问题。为防止人员知识流失过快，气电集团对其进行了持续的心态管理：给予轮换晋升通道、其他能力培养机会，进行适当的奖惩激励，使其对组织产生归属感；采用公平的量化绩效模式，同时也需对其做出的创新性改良活动给予激励，使其拥有工作成就感。

4. 优化推广，成功复制到其他更多单位或板块

试点建设工作，在加气板块17家单位形成了气电集团内部的会计核算中心和资金结算中心。通过共享前后的业绩表现对比，试点建设成效显现，特别是在规范管理、提高效率、风险管控等方面，为下一步优化推广奠定基础。2013年，气电集团制订了将以上实施路径和模式快速复制推广到更多单位的计划，正在完成第二轮财务共享推广计划：一是建立贸易板块财务共享中心，服务于12家贸易板块公司；二是成立加气板块南方区财务共享中心，服务于南方区35家单位，与北方区财务共享中心南北而治，同时进一步扩充北方区财务共享中心，服务单位增至24家；三是在业务布局集中区域，探索建立跨业务板块的财务共享中心。

试点项目表明，相对于原来一家单位一套“经理+会计+出纳”的分散式财务机构设置模式，实现了成员单位无出纳、无会计、无账户的模式，同时共享中心可以按照实时的工作量变化灵活调配财务人员，满足及时处理的需求，直接解放了60%的财务人力资源。

同时，通过信息技术集成应用，大量减少了人工线下审核、凭证手工录入、制度规范沟通、线下查找单据的工作量，财务整体运行效率大大提高。比如，共享后，各单位凭证入账时效由原来的平均7个工作日减少为1-3个工作日，资金支付自动触发也使支付时效大大提高，月度财务报告出具时效由每月6个工作日提速到2-3个工作日。

另外，由于各单位的业务数据更为公开透明，上级单位和共享中心可随时监控各单位的运营管理情况，使更多的业务数据能够在统一标准下进行比较，可以在更高的角度实现相互间对标管理，更便捷地为彼此挖掘成本潜力提供了工具平台；各成员单位财务骨干更多配置到业务前端，从原来忙碌的算账角色逐渐演变成了为业务部门事前算赢的“合作伙伴”，提高了成员单位应对市场环境变化时的快速反应能力，使快速分析、快速决策、价值创造成为可能。

财务共享中心绩效考核指标体系