关于对企业内控制度有效开展的探索与研究

余 璠

（郑州联通公司，河南 郑州 450000）

一、引言

内部控制，简言之就是为合理保证单位经营活动的效益性、财务报告的可靠性和法律法规的遵循性，而自行检查、制约和调整内部业务活动的自律系统，它贯穿于经营活动的全部过程，包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督等要素，并受企业董事会、管理阶层及其他人员影响。本文从内控工作实践者的角度对如何加强公司内部控制提出了一些个人看法。

二、转变认识，树立正确的财务内控观念

财务是企业整体经营活动的最终落脚点和直观展现，因此财务内控在企业整个内控体系中占据绝对重要的地位，但财务并不是孤立的活动，它与战略管理、业务管理、技术管理等管理相互渗透，因此财务内控以财务为主线，同时必然涉及计划管理、营销管理、电价管理、物资管理、工程管理等非财务管理流程。

目前很多公司在对财务内控的认识上仍旧存在一定偏差，所以要做好财务内控，当务之急是树立正确的财务内控观念，一是加大对财务内控观念的宣传和政策宣贯，正向提高业务部门对财务内控工作的参与度，特别是引起业务部门主管领导对财务内控的关注和支持，避免业务部门仅注重经营业绩而忽视内部控制特别是财务内控的做法；二是提高财务部在内控稽核中的地位，特别是对于由财务部牵头开展的但主要工作在业务部门的内控活动，在赋予财务部责任的同时也要赋予相应权力，特别是有对应的考核权，将相关责任分解落实到对应的业务部门，逆向提高业务部门的积极性。

三、充实内控稽核力量，加大对内控实施再控制的力度

内部控制按其实质更多的是一种自律行为，即建立规范的内部控制制度，在每个控制点的部门和个人按照控制点要求严格规范操作，相关环节的控制点能够有效实施自我控制及相互约束，才能最终形成完美的结果。但事实上，在这一过程中仍极易产生漏洞，这一点从历次内控评审暴露出的众多问题即可证明。因为一方面人是具有主观性的，难免因外部环境影响及各种原因偏离既定控制点的要求；另一方面目前的考核机制对一些前端部门特别是准利润中心较为严格，特别是对一些利润类指标的考核更是非常具体，但对内控实施过程中的再控制较为薄弱，稽核工作并未能有效开展，特别是在一些关键稽核环节集中在前端部门，形成运动员、裁判员为同一部门的客观前提下，极易发生因追求部门利益及部门考核指标的完成而人为违反内控流程的情况，而这些问题往往因其人为操控的特性会较为隐蔽，不易发现，即便发现也多在造成较大后果时，损失已经产生。

避免上述问题的出现，归根究底还是“落实”二字。有一句话说的很好：“想像的好，聪明；计划得好，更聪明；落实得好，最聪明。”可见，任何制度、法规、规范真正能发挥实效还是要靠最终的落实。光有完善的内控制度对于做好内控工作是远远不够的，除了通过加强员工的内控意识和风险意识，严格自律外，建立完整、有效、独立的内控稽核体系至关重要，在这个稽核体系中，除了做好财务稽核外，业务稽核工作更是要大力开展。

会计账目和财务报表中存在的问题，究其产生原因往往在前端业务环节，业务流程中的问题最终都会影响财务数据的真实性、准确性，但仅依靠财务稽核在财务处理环节发现问题，有一定的滞后性，往往发现的问题已经确实影响了财务数据，即便未影响也因已经走到流程末端如进行修正往往要重新执行流程，造成人力、物力的浪费和业务处理时间的延长，因此，稽核工作的关键点必然在业务稽核，在业务前端。但目前很多公司业务稽核工作并未得到足够的重视，专职业务稽核部门和业务稽核队伍仍未建立，前端业务稽核分散在前端部门，影响了稽核的独立性和效果。而财务稽核也因财务人员的数量有限、精力有限并受客观条件所限，不能及时、完整的发现所有问题点。

因此，为解决上述问题，使内控规范能够有效落实，并及时、准确的找准问题，建立一支独立、专业的业务稽核队伍至关重要。业务稽核必须由专门部门专门从事，前端业务部门的稽核只能是一个初期控制，主要稽核工作必须由专业业务部门独立从事，特别对关键环节、关键控制点的活动必须全面、完整的开展稽核工作，其他非关键活动根据公司实际情况及以往风险分析进行抽样稽核、重点稽核，同时在最终环节辅之以财务稽核，才能形成完整的内控稽核体系，通过完整的稽核保证内控规范及公司其他相关制度、规范的有效落实，避免少部分人员或部门钻漏洞。

四、善用内控评审结果，充分发挥内控评审的指导性职能

内控评审本身并不是最终目的，它只是内控工作中确保内控规范落实及内控发挥实效的一种手段，鉴于上述原因，如何合理有效的利用内控评审结果也成为内控工作顺利开展的重要一环，只有通过内控评审结果有效利用，化“检查”为“指导”，化“发现问题”为“解决问题”，才能将内控评审工作的效果最大化。

通过内控评审工作发现目前存在在公司生产经营中的一些管理漏洞并进行整改完善，规避风险，这是内控评审的一个基本职能同时也是初级职能，这是在事后“亡羊补牢”的做法，虽“犹未晚也”但毕竟也已交了学费，且这个“牢”如若未完全补好也只能靠下次“亡羊”来发现了。目前，我们大多数内控评审工作仍然是采用这种模式，即主要去发现问题，督促问题发现单位自行整改，虽也提出整改建议但多是对内控规范及其他相关规定的重复描述，并不能有效结合被检查单位的实际情况提出具体可行的整改措施，因此有些基于流程或客观情况下产生的问题往往令被检查部门无法通过自身力量彻底整改，因此会出现整改不彻底或为整改一项问题产生其他问题的情况。这样实际上内控评审仅仅是完成了一个初级职能，而并没有上升到高级职能的范畴。

真正完善的内控评审机制，应该是具有指导性的内控评审，即通过内控评审发现公司生产经营中存在的典型性、关键性问题，深入调查分析对应流程、各个环节及环节中各部门包括上下级公司，分析问题的根源，并举一反三提出基于实际情况的整改措施，特别是有代表性的问题可相应制定更为详细的业务指导规范，需由上级部门协调解决的问题则通过内控评审工作予以推动，避免下级公司因级别限制出现整改“力不从心”的现象，这样才能最终实现通过对已发现问题的根源性整改来避免将来可能出现的类似问题及同一流程其他环节出现问题，这样才能真正从“事后控制”转化为“事中控制”乃至“事前控制”，这样也才达到了内控评审的高级职能，即扼杀问题产生的温床而非扼杀问题本身。

五、结束语

在有了较为完善并不断更新的详细内控规范的前提下，只要树立正确的内控观念，尤其是财务内控观念，并通过加强内控稽核促进内控规范的有效落实，同时辅以相应的内控检查且对检查结果充分利用，发挥指导功能，即能从事前、事中、事后三方面对企业整体生产经营过程进行全程控制，同时以事后的检查结果指导事前规范的更新优化，形成良性循环，必能打造出闭环管理、自我纠正、自我完善的内控规范体系，为公司稳步、有序、持续发展奠定良好的内控基础。