美国银行业如何应对利率市场化的冲击

王佃凯

上个世纪70年代至80年代初，美国经历了两次石油危机，整个经济出现了滞涨现象。通胀高企使得货币基金迅速兴起，加速了银行存款的流失，金融脱媒的现象倒逼着利率市场化改革。利率市场化过程开始于1970年，美国先后取消了不同额度的大额可转让存单和定期存款利率的上限管制，允许部分期限的储蓄存单利率与国库券利率挂钩。1986年，随着存折储蓄账户利率上限的取消，所有的存款利率限制均被取消。除住宅贷款、汽车贷款等极少数例外情况，贷款利率也无限制，美国利率市场化宣告全面实现，前后持续了16年。

美国利率市场化进程

在利率市场化的初期，银行的资本成本开始上升。虽然利率管制的放开，增强了银行存款的竞争力，但是由于金融市场投资渠道的拓宽，银行也面临激烈的资金竞争，使得银行资金成本出现上升。另外在上世纪80年代初，美国经济出现经济增速放缓的迹象，信贷需求萎缩影响了银行的定价能力，银行贷款利率的平均降幅超过了存款利率的降幅，导致银行的存贷利差变窄。各家商业银行都碰到了经营环境恶化、业绩下滑的情况，出现了大量中小银行倒闭的现象。

随着利率市场化改革的不断深入，美国银行业纷纷采取了应对措施，其中比较一致的做法有：调整风险偏好、提高贷存比和高收益贷款比重，特别是高风险高收益的房地产贷款占比不断提升。伴随利率市场化，随着美国的综合化经营管制逐步放松，美国银行业通过综合化经营，调整业务结构，提高中间业务收入占比。美国在利率管制时期，非利息收入占比长期低于20%，而在利率市场化过程中，伴随着金融创新的加深，银行不断加强表外业务的发展，非利息收入占比逐渐上升，从1979年的18.25%上升至2000年的43.11%，而净利息收入占总收入的比重不断下降，从1979年的81.75%下降至2000年的56.89%（见图1）。通过加强业务创新，调整业务结构，美国银行业的资产利润率从20世纪70年代的1.3%，上升到上世纪80年代后期的1.67%，提高约30%。由于充分利用利率市场化契机，培育出了真正的核心竞争力，美国银行业不仅没有受到削弱，反而更具盈利能力。在利率市场化过程中，一些大型银行的表现尤为突出，但是不同银行的应对策略又不完全相同。

花旗银行：银行零售业务

在上个世纪70年代前期，大多数商业银行尤其是大银行，都认为零售业务无利可图，因而都不重视这一块，没有一家银行的市场份额能够超过10%。但是花旗银行决策层认为当时流行的大额存单和商业票据已成为一个非常不可靠的市场，银行需要找到更加稳定、更加可靠的资金来源。从那时开始，花旗银行逐步重视零售银行业务。1975年年初，花旗银行做出一个历史性的重大决策：将零售业务与批发业务分设，大力发展零售业务。独立分出的零售业务在发展初期相当艰难，1975年该行零售业务只在11个国家的500家分支机构开展，有100亿美元资产，200万客户，利润是零。1977年，花旗银行成立花旗信用卡银行中心，还率先启用了自己生产的全自动柜员机（ATM），并能够提供24小时全天候的银行服务，提出了“花旗永不休息”的广告宣传口号。这一业务创新改变了美国零售银行业的形象，客户备感友好与方便，从而使花旗银行信用卡业务快速发展。花旗银行是最早利用信息和评估技术建立信用评分制度的银行。根据客户的信用评分高低，可以比较有效地控制经营风险，而且还可以根据客户的信用进行定价。到2000年，花旗银行零售业务已在41个国家通过1200个机构为2000万个账户服务，零售业务收入占总收入的比重约在60%左右。在整个90年代花旗银行的零售业务收入以每年20%的速度增长，成为该行业务增长最快的部分。

花旗银行建立了一个横跨五大洲的网络，在世界100个国家设有3400多个分行或办事处，运用了最先进的高科技针对每个市场的运作进行深入了解，透过花旗银行的环球网络，运用遍布世界各地分行或办事处的人力、管理及财力资源，从而为各个市场的特殊需求提供最佳的方案。目前花旗银行为全球1亿客户包括为个人客户提供广泛的金融产品服务。

富国银行：社区银行和小微企业信贷

富国银行在社区银行、小微企业贷款、住房抵押贷款等方面位列全美第一，是美国第四大财富管理机构，管理着1.3万亿美元的资产。富国银行推崇零售银行的商业模式，目前美国每三个家庭中就有一家是富国银行的客户，其9112个金融商店、12000多台自主设备和27000的雇员遍及美国大部分州，是美国本土最重要的银行之一。在利率市场化期间，富国银行总体上处于稳步增长状态，表现好于同期美国绝大多数银行，并没有出现实质性的经营性拐点。其中：总资产年均增长12.3%，净利润年均增长14.2%，利息净收入稳步提高，净息差都在4%以上（见图2）。

富国银行的业务特色中，最著名的就是社区银行。富国银行将主要的业务划分为社区银行，批发银行，财富管理、经纪和企业年金三个部分，近年来，富国银行的社区银行部门的收入和利润都占到公司的60%左右，是富国银行最为核心的部门。社区银行直接面对的是居民个人和小企业，这些客户的议价能力较低，银行可以通过低于大企业客户的利息获得这些存款。另外，由于附加有便捷和服务等优势，相比于其他对手，富国银行也可以以更低的价格吸纳居民和小企业的存款。在资产部分，富国银行小微企业贷款业务提供了高额的利息收入，确保富国银行在资金的收入上领先对手。富国银行的小微企业贷款业务创立于1989年年底，那一年富国银行设立小企业银行业务集团，专门服务于小企业客户，又设立了小企业贷款部，为年收入低于1000万美元的企业提供贷款。富国银行于1994年在零售银行业务部下创建“企业通”（Business Direct），采用简化流程向年销售额低于200万美元的企业提供上限为10万美元贷款。经过十余年的发展，富国银行现在已经成为美国最大的小微企业贷款提供者。中小贷款业务对银行利润的提升不只是利息收入，富国银行的交叉销售带来的更低的存款成本，更优质的零售客户和更多的中间业务收入。由于贷款需求稳定，经营活动与银行联系紧密，中小企业客户粘性要大于其他零售客户。富国银行中小贷款客户的平均年数为7年，优质的零售客户带来了包括投资理财、养老保险、交易汇兑等中间业务需求，能有效提升银行中间业务收入。富国银行2002～2011年平均手续费收入占资产总额之比为3.23%，要高于行业平均水平的2.54%。endprint

摩根大通：一站式对公金融

摩根大通是美国资产规模第一的银行类金融控股公司，投行、债券承销交易、资产管理包括对冲基金以及衍生品业务方面都位于美国同业前列，非息收入中自营和资产管理两项收入占比最大，2011年，分别占营业利润的14.5%和10.3%，是美国利率市场化后银行通过非利息收入提升利润的代表。摩根大通的企业贷款以大型企业信贷为主，增长较为平稳。与花旗集团、美洲银行这些以零售银行业务为主的商业银行不同，摩根大通60%的利润来源于对公业务。在全世界都聚焦于花旗集团的“零售银行服务”的同时，摩根大通却在利用它的“一站式对公金融服务”悄然超越了众多零售银行。所谓一站式对公金融服务是指除了为企业提供传统的贷款服务外，还提供贸易融资、资金管理、风险管理、银团贷款、结构融资、私募融资、高收益债发行、并购顾问、资本重组等产品和服务，从而建立了一个一站式的对公金融服务体系吸引大批企业客户。

摩根大通的前身之一是化学银行（Chemical Bank），在上世纪80年代后期和90年代初期，化学银行成为杠杆融资领域的领军者，并建立起广泛的银团贷款分销网络，1993年以后化学银行又涉足了高收益债市场。1994年，在黑石收购全球最大的石墨电极生产商UCAR公司一案中，化学银行为UCAR公司提供并购及相关高收益债券发行所需的全部11亿美元资金，从而正式涉足高收益债市场，并标志着商业银行在大型收购案中的“一站式金融服务”模式诞生。2000年化学银行再下一程收购了J.P.摩根，资产规模也上升到7000亿美元，成为当时的全美第二大银行。相比于其他银行，摩根大通更直接服务于企业客户的战略发展和投融资需求，通过为企业客户提供传统贷款之外的结构化融资安排和并购重组等顾问服务。以对公业务优势起家的摩根大通（化学银行），在收购了大通银行、第一银行、华盛顿互惠银行后，经营性净利润中平均38%来自于投资银行业务的贡献，12%来自于资金管理和结算托管业务的贡献，9%来自于中型企业商业银行的贡献，31%来自于消费金融部门的贡献，10%来自于投资管理及私人银行的贡献，对公业务合计贡献了60%的利润。摩根大通一直都是全球银团贷款市场的领军者，并始终保持着在高收益债市场的领导地位，从而奠定了公司在债券承销和收购兼并市场的领先地位，贡献了丰厚的投资银行收益（见图3）。

利率市场化改革对于商业银行来说，经营环境发生了重大变化，这意味着传统的经营模式会受到严重冲击，甚至是难以为继。商业银行必须采用新的经营模式，加快转型才能生存和发展。如果商业银行不能适应新的环境，就会出现经营困难甚至是破产倒闭。在美国利率市场化过程中，很多中小型银行甚至是当时的大银行，由于不能适应利率市场化带来的新变化，而被迫选择破产或者被收购，1986年全美商业银行的数目超过了14000家，随后开始急剧下降，到2009年只剩下6000余家。随着银行并购的不断进行，银行的行业集中度不断提高。但是利率市场化并不意味着商业银行会面临灭顶之灾，利率市场化也充满了新的机遇，关键就在于各商业银行如何调整自己，把握好机遇。纵观花旗、富国、摩根大通等美国大银行在利率市场化改革中的表现，我们可以发现这些银行正是通过经营方向的转变，业务结构的调整，寻找到了自身发展的优势，并且利用利率市场化的机遇，通过大量的并购活动才发展到目前水平的。

（作者单位：首都经贸大学经济学院）endprint