国有营销企业激励机制的构建

张旭军

（天津职业技术师范大学经济与管理学院，天津 300222）

我国国有企业通常成立专门的销售公司负责企业整体营销[1]。这种机制将营销方面的人力资源、客户资源集中管理，在企业内部完成整合，以最大化利用资源。另外，独立的销售公司避免了集团型企业营销机构在不同的子、分公司重复设置，一定程度上统一了管理，避免了机构臃肿、多头管理等诸多问题的发生，但这一机制也有其固有的弊端：①营销一线员工需要掌握多个公司的多个系列产品知识，降低了人员的专业化程度，如实施按产品系列对人员分工，则会因产品性质不同造成销售人员业绩、收入等的人为不公平从而制造矛盾，出现同事关系紧张，难以调和；②国有营销企业的高层人事任免权由政府主管部门掌控，其级别升降、薪资水平与营销公司业绩脱钩，受此影响，营销企业高管对企业业绩与管理关注度较低；③“上行下效”，高管人事管理模式必然对企业整体管理造成影响，可以说，高管升迁、薪资管理模式往往成为企业管理模式的缩影，即人事机制僵化[2-3]，员工主观能动性低，得过且过；④企业管理人员受“本位主义”影响，同一系统管理下的不同集团信息沟通不畅，横向资源不同程度存在浪费，有较大的整合空间。上述种种弊端目前还不同程度地存在于不同地区、不同类型的国有营销企业当中。改革用人机制、整合营销资源，无疑对激活国有营销企业、激励员工、有效提升管理水平有重要作用。本文以作者曾经供职的天津冶金集团（即冶金局）下属的ZX集团公司为例，探讨在国企销售公司导入“末位淘汰机制、利益重构、整合营销资源”等策略，以激活人力资源，提升国营企业销售公司劳动生产率。

1 ZX集团及营销公司简况

1.1 ZX集团简况

ZX集团公司是由天津冶金集团有限公司和天津市冶金集团（控股）有限公司注资成立的国有控股公司，该公司占地1200余亩，总投资40亿元人民币，是天津市新20项重点工业项目之一。

公司旗下有焊丝分公司、预应力钢绞线分公司、优质钢丝分公司、钢丝绳分公司、铝包钢分公司和高档金属制品研发测试中心。主要产品包括：药芯、实芯焊丝、优质钢丝绳、高效预应力钢材、镀层钢丝及绞线和高效节能铝包钢复合材等高档金属制品。

ZX集团是一个整合重组的集团，下属的几个分公司分别归属于冶金集团下属的各个集团公司，将这些企业整合在一起是为了形成金属制品的规模化生产，打造全国最大的有色金属制品基地，重振天津金属制品的龙头地位，实现规模化效益。自组建起即秉持“六个一流”的方针，即实现装备一流、产品一流、效益一流、管理一流、人才一流、节能环保一流和“精致、精细、精锐”的原则，加以科学高效的人才管理机制，吸引了大批“高、精、尖”的技术型人才，为实现中国乃至世界首屈一指的高档金属制品基地而努力。

1.2 销售公司情况

ZX集团设有专门的销售公司，销售公司的老总由冶金集团委派，在该集团公司任副总经理，兼职销售公司总经理。销售公司总经理的任命、考核及定级定薪等都由冶金集团来决定，因此，销售公司的经营业绩好坏与总经理的升迁、薪资都不挂钩。销售公司内部的薪资制度受大环境影响，也实行级别工资制，跟个人业绩关联不紧密。另外，销售公司的人员结构不合理，全公司近100人，市场外勤人员20多人，其他都是销售内勤和行政人员。前述国企的各种人事制度上的弊病，如用人机制僵化、薪资制度没有激励作用、大锅饭现象等几乎在该销售公司都能找到，其工作状况不能满足其母公司——ZX集团公司的发展需求。

2 激励机制的导入

为了保障集团公司的发展需要，ZX集团进行了多次研究，经过激烈的讨论，最后在领导层达成了共识，即以销售为龙头、以销定产；精益生产、成本最小化。要实现销售为龙头，首先就要对销售公司体制进行改革。针对销售公司的现状，ZX集团确定了“盘活销售公司人力资源、树立危机意识、改革利益分配机制、在冶金集团范围内进行营销资源整合”的方针。

2.1 末位淘汰机制的导入

人是社会生产中具有决定性作用的因素[4]，因此，盘活销售公司的第一步就是要盘活人力资源。针对以往销售公司员工能进不能出、干部能上不能下、薪资能升不能降的僵化特点，ZX集团人力资源部对其导入了末位淘汰机制。传统意义上的末位淘汰机制是指组织根据自身目标，为各个岗位设定考核指标体系，将指标体系作为标准对员工进行考核，根据考核结果对得分靠后的一定比例员工进行淘汰的绩效管理制度。传统意义的末位淘汰机制有其比较积极的作用：激励员工，避免人浮于事；推动企业向前发展；精简机构，有效分流[5]；有利于干部队伍建设。而这种末位淘汰机制也有其固有的消极作用，主要表现在：末位淘汰制有违法的可能性；末位淘汰制的科学性受到质疑；从管理学的角度来讲，末位淘汰制比较残酷，不符合人本管理思想。因此，人们对末位淘汰制的看法莫衷一是。有人认为它大大调动了员工的积极性，有效避免了人浮于事、效率低下[6]的弊端；也有人认为末位淘汰制不符合人本管理的思想，容易造成员工心理负担重、同事关系紧张等问题。

与传统意义的末位淘汰机制不同的是，ZX集团的末位淘汰机制出发点是实现资源最优配置、最大限度杜绝人力资源浪费，而不是将员工淘汰出企业。这一基本的思想与ZX集团的国企背景有比较密切的关系。首先，根据设置的各个岗位考核指标完成情况，分为完成与未完成两个群体，对未完成考核指标的群体进行排序，淘汰最后一名员工。如果全部员工都完成了考核指标，则不进行淘汰操作。其次，对淘汰出的员工进行分析，以确定该员工是否适合从事销售工作（主要应用普兰德职业性向测试方法）。如果不适合从事销售工作，由人力资源部征求本人意见后调整岗位，组织相应培训后上岗。适合从事销售工作而本人又有意愿继续做销售的，人力资源部则组织相关人员对其进行业绩辅导，以快速提升员工能力，适应工作需要。同时规定，一年内有两次排在末位的同一员工将被淘汰出销售公司。

对于销售公司部门领导的考核则是双重的，既有业绩方面的考核，也有管理方面的考核。业绩方面，部门总目标完成85%以上，负责人可以按比例获得当月奖金；如部门目标完成率低于85%，则负责人当月奖金为零。管理方面，当月本部门内未完成本人目标的员工超过30%时，按比例扣除负责人的岗位薪资。除此之外，负责人将被销售公司高管层问责。连续一个季度或全年累计5个月未完成本人目标的员工占比超过30%时，取消负责人年终奖，当年不得参与集团评优。

末位淘汰机制的引入，使销售公司员工意识到以前那种干好干坏一个样的日子已经一去不复返了，而工资与业绩真正挂钩，体现了多劳多得、能者多得，员工的积极性就被极大地调动了起来。

2.2 全员营销机制的导入

ZX集团是重组而成的集团公司，下属的7个子公司以前都是分属于冶金集团旗下各集团公司的，因此，公司内部有相当一部分员工掌握着一定数量的客户资源，但是由于这部分领导干部在新的ZX集团从事其他工作，且鉴于ZX集团有专业的销售公司，他们的能力被掩盖了起来，客户资源也没有被激活。

为了充分调动全体员工的工作积极性，实现“销售为龙头、以销定产”的思想，需要将全员调动起来都为销售着想，围绕销售做文章，为此，在ZX集团导入全员营销思想。

传统意义的全员营销是指企业对企业的产品、价格、渠道、促销（4P）以及需求、成本、便利、服务（4C）等营销手段和因素进行有机组合，实现营销手段的整合性，实行整合营销。全体人员以市场和营销部门为核心，各部门统一以市场为中心，以顾客为关注焦点开展工作，实现营销主体整合化。

ZX集团的全员营销思想比较简单，即要求全体人员都以市场为核心展开工作，以此为指导，通过销售收入分配制度的改革调动全员营销的积极性。具体办法是，达成销售意向与销售、售后相分离，将市场分为新开辟和维护两个类型。例如，凡由员工甲进行前期营销达成意向的客户，该客户发生的销售合同，员工甲都享有利益分配权。根据员工达成的销售额度，在年终评优及年终奖、晋级提职等方面予以相应的加分。

2.3 资源整合机制

此处所指的资源主要是冶金集团内部营销资源，包括贸易公司和其他集团营销部门的资源等。所谓资源整合，实际上是把ZX集团的全员营销机制推广到整个冶金集团相关公司及其部门，以借助这些兄弟单位的营销网络迅速扩大ZX集团的营销网络。从产品结构来说，ZX集团的产品与其他集团的产品不存在竞争关系，而且都属于钢铁系列，其客户资源有一定的同质性，因此存在整合的基础。

与内部全员营销机制构建不同，集团内部营销资源整合的实施者主要是ZX集团的高管层，在实施之前还需要与冶金集团相关领导进行沟通以取得支持并顺势而为。

3 讨论

国企人力资源盘活的根本目的在于提高企业经营绩效，国企人力资源盘活的根本还在于高管的任命机制改革。在国内，“上行下效”是大部分人的行事规则，国企尤其明显。因此，高管的任命机制和报酬制度势必会对国企内部的用人机制和薪酬制度产生深远的影响。

影响国有企业绩效的因素很多，其中最重要的是国有企业的绩效管理体系。国有企业因其性质和功能的特殊性，在创造经济效益的同时还要承担社会责任，关注股东价值创造，关注利益相关者的利益等，因此，对于国有企业高管人员的绩效评价要从经济增加值和社会责任的角度，综合、有效地进行。本文在综合对策、长效机制、管理体系和制度体系4个方面提出了建议，尤其是在企业的机制建设方面提出了相应的激励机制，以进一步提高企业的经济效益和效率。

ZX集团虽然导入了末位淘汰机制和全员营销机制，并成功地进行了资源整合，但也只能从局部、阶段性地解决人事管理僵化的问题，要想从根本上解决这一问题，还需要政府深化国企改革，尽快“去行政”化，以市场手段解决用人问题，以消除资源浪费现象。

[1]刘松竹，甘尔丹.国有企业建立良好的激励机制和薪酬制度：以广西柳州钢铁（集团）公司为例[J].中国西部科技，2005（10）：53-54.

[2]雷蒙德·A·诺伊，约翰·霍伦拜克，拜雷·格哈特，等.人力资源管理：赢得竞争优势[M].3版.刘昕，译.北京：中国人民大学出版社，2001：65-78.

[3]刘树奎.我国企业销售人员薪酬模式分析[J].山东工商学院学报，2005，19（4）：71-74.

[4]胡乃民.大型钢铁企业薪酬激励机制设计与实施[J].工业工程与管理，2007（2）：114-118.

[5]李建伟.国有企业高管薪酬法律规制：经验，实证与路径选择[J].商事法论集，2009（20）：57-73.

[6]郑立群，王佳.企业综合绩效评价方法研究[J].西安电子科技大学学报：社会科学版，2007，17（4）：1-7.