国有企业集团总部如何演变为价值创造型总部

黄炯

国有企业集团总部如何演变为价值创造型总部

黄炯

中、西方集团总部产生的背景、演变路径不同，西方集团总部的产生是一种市场化行为，但中国国有企业总部的产生某种程度上是一种行政化的结果。集团总部的价值创造活动是一把双刃剑，掌握不好，就会导致价值破坏。针对企业发展到一定程度后出现的大企业病，提出价值型总部，旨在解决集团总部存在的问题，防止集团总部的空心化、持股化和成本化。集团总部创造价值的路径很多，不同的企业应根据自身定位找到适合的创建路径。

国有企业；集团总部；价值型总部；创造价值；破坏价值

改革开放以来，随着我国经济的蓬勃发展，企业集团在中国开始大量出现，随之产生了许多集团总部。学术界和企业界开始反思集团总部存在的理由或必要性，本文通过对集团总部产生的背景、演变路径等进行系统梳理，结合我国企业的实际，提出价值型总部的创建途径。

一、集团总部产生的背景及其类型

西方企业界出现的集团总部更多是企业发展到一定阶段后自然产生的结果，是一种市场化行为。但在很多集团总部，特别是国有企业总部的出现是伴随着国企改革转型而产生的，某种程度上是一种行政化的结果。因此，我国集团总部的产生背景相对于西方国家，更加复杂，集团总部的类型也更多。集团产生的背景与类型大致可以分为以下四种：

一是由于业务多元化后产生的集团总部。当一个企业从单一业务进入到多个业务领域后，为了统筹管理，协调发展，往往将每一个业务变为独立经营的单位，原先的企业总部自然而然变为集团总部。这是目前大多数集团总部产生的背景。

二是企业的发展区域化或全球化后产生的集团总部。目前很多企业仍然从事单一业务，随着企业由一个“本地”企业发展为“区域”企业、甚至是“全国性”、“全球性”企业后，为了提高管理效率，更加贴近市场和客户，往往将市场按照地理板块划分为若干区域，并成立相应的区域公司。这样原先的企业总部也就成为一个集团总部。

三是由“资产经营或授权公司”演变而来的集团总部。这类总部往往是国有企业集团。20世纪90年代末期，随着中国国企改革中政企分离，从中央到地方，成立了许多资产经营或授权公司，将原先隶属于政府相关部门的国有企业直接划转到资产经营或授权公司，既实现了政企分离的目标，又保持了对国有经济的控制。由于划转的国有企业都是独立的法人主体，因此资产经营或授权公司自然而然成为一个集团总部。

四是兼并或重组而来的集团总部。2003年以来，随着各级国资委的成立，从中央到地方，相继撤销原先的资产经营或授权公司，国有企业统一划转到国资委系统。划转到国资委系统的很多企业存在业务重叠、甚至相同的局面，造成本地国资系统内部互相竞争，同时又难以形成规模效应，不利于提升企业的竞争力。因此，很多国资委将业务重叠、甚至相关的企业进行兼并或重组，一般在一个业务领域组建一个或两个大型企业集团，由此产生了新的集团总部。

集团总部产生的背景不同，其演变路径、运行成本也不相同。上述第一、二种背景产生的集团总部更多是市场化行为，第三、四种背景产生的集团总部更多是行政化行为，对我国目前的国有企业具有更多的针对性，本文主要以此为背景开展分析研究。

二、集团总部：创造价值还是破坏价值

20世纪80年代以后，随着经济全球化的加速发展，企业界开始对集团总部存在的必要性和运行成本日益关注，甚至对集团总部的作用提出了质疑——集团总部是否真正增加了企业价值。同时，学术界也开始反思，最为著名的是美国迈克尔·古尔德、安德鲁·坎贝尔、马库斯·亚历山大等著的《公司层面战略》，认为集团总部存在必要性，并由此提出“母公司优势理论”。

母公司优势理论认为，集团总部一般通过以下4种方式创造价值：一是业务影响。指的是集团总部通过为其下属的业务单元制定战略计划、分配资源，指导业务单元来创造价值。二是连接影响。指的是集团总部可以通过加强不同业务间的连接来创造价值，即协同效应。三是职能和服务影响。集团总部可以通过为各业务单元提供职能上的领导和具有成本有效性的服务来创造价值。四是公司发展活动。这是指通过改变业务单元组合构成的方式创造价值，按照现在的流行用语，通过资本运作职能来创造价值。

然而，集团总部的价值创造活动是一把双刃剑，掌握不好，就会导致价值破坏。只有当集团总部创造的价值超过其破坏的价值时，集团总部才真正创造了价值，所以避免价值破坏是对集团总部的最低要求。集团总部破坏价值的方式千奇百怪，特别是“母公司优势理论”提出集团总部创造价值的四种方式以后，《公司层面战略》指出，这些方式也可能破坏价值，出现价值创造悖论：

第一，集团总部决策失误，也就是业务影响对价值的破坏，即10%对100%的悖论。在多元化企业中，集团总部的管理者与各业务单元长期分离，人员来自不同的行业，平时最多花10%的时间关注某项业务，但是业务单元的经理平时花100%的精力关注某项业务，凭什么集团总部的决策优于业务单元呢？

第二，协同效应对价值的破坏，即开明的自利悖论。集团总部一直在寻求各业务单元之间的协同效应，然而各业务单元的经理完全可以自由地与其他业务单元形成联接，并不需要总部的干预。为什么总部的经理们能够觉察到一些联接机会，而那些精力充沛又开明的业务单元经理们却不能发现这种互利的机会呢？

第三，职能和服务对价值的破坏，即击败专家的悖论。随着劳动分工的发展，市场上出现了一些外部的、专业的职能专家，帮助企业解决一些内部问题。既然随时可以找到能够帮助解决问题的外部专家，集团总部的能力与效率凭什么优于外部专家？

第四，公司发展活动对价值的破坏，即战胜几率悖论。学术界许多研究表明，众多集团总部发起的并购、新业务的建立和现有业务的重新定义都是以价值创造的失败而告终，价值创造的并购或新业务开发的几率相当低，为什么集团总部的活动就一定能战胜这种由以往记录累积而成的不利几率？

三、集团总部成为价值型总部的演变路径

价值型总部并不是一个绝对概念，其创造的价值无法精确衡量，更多是一个相对概念，主要是针对企业发展到一定程度后出现的大企业病而提出的，目的是要解决集团总部存在的必要性问题，主要是防止集团总部的空心化、持股化和成本化。集团总部存在的最低要求就是避免价值破坏的出现。纵观标杆企业和市场领先企业的实践，价值型总部的创建不能一蹴而就，需要我们结合自身特点与优势，进行系统的规划。一般来说，需要经过三个阶段才能达到价值型总部的目标。

第一阶段，从“机关型总部”向“企业型总部”转变。机关型总部在西方主要是针对大企业病而提出的，但是在我国主要与国有企业相关。在20世纪90年代末进行的国有企业改革过程中，按照当时“抓大放小、政企分离”的方针，组建了很多大型国有企业集团。组建的方式基本上都是采取直接划转，并随之产生了集团总部，这类集团往往被定位为“资产经营或授权经营”公司。因此，这类集团总部更像是政府的国有企业管理机构或派出机构，其核心职能是“国有资产的保值增值”。因这类总部的行为方式更像一个机关，往往成为“机关型总部”。

2003年随着新一轮国有资产管理机制的改革，成立了各级国资委，负责各级国有企业的管理职能。很多资产经营公司被撤销或被迫转型，向“经营型”公司转变，此时企业型总部因应而生。企业型总部行使的是“经营与鞭策”职能，强调“发展与效益”，塑造的是一种企业形象；企业型总部一般都具有“做大做强”的冲动，“发展”成为企业的核心主题。因这种动力更多来自总部高层，总部会主动参与或提前介入一些业务运作，追求的是“效率”，很多时候是“边实施边决策”。

第二阶段，从“企业型总部”向“职业型总部”转变。因“企业型总部”有时过分追求“效率”，导致总部有些行为不规范与不专业，导致一些决策明显不符合常理，甚至出现决策失误，此时很多集团总部开始探索向“职业型总部”转变，强调做事的“规范与流程”，强调决策的专业化与职业化，塑造的是一种专业与职业形象。

在职业型总部阶段，集团总部开始思考母子公司关系，特别是母子公司的权责关系，同时加强集团总部的决策与管理能力，培养与提升总部人员专业能力，开始提升总部人员的职业化水平，建章立制，建立各种决策流程，确保集团总部行为的规范化、标准化和模板化，这些都是职业型总部的典型特征。

第三阶段，从“职业型总部”向“价值型总部”转变。职业型总部虽然提升了集团总部的专业能力，开始强调做事的规范，力求在“效益与效率”之间达到平衡，但是随着下属公司的专业化，特别是各个战略业务单元的建立与成熟，集团总部逐渐变为一个持股机构，成为纯粹的成本中心，给外界一种“空心化与持股化”形象。此时，很多企业开始探索集团总部如何才能创造价值，寻求创造价值的途径。

四、价值型总部创建方式

企业打造价值型总部的途径主要是“开源节流”。所谓“开源”，就是集团总部必须做有意义的事或者说有价值的事，必须是有实际运作业务的组织；所谓“节流”，就是主动放弃一些没有价值或影响效率的事情，降低集团总部的运行成本。这就是为什么很多企业将总部的服务功能大量外包，以提高总部的成本效率。

一是总部的清晰定位。集团总部的价值创造并非要求总部直接参与经营，总部只能通过为子公司服务而间接地创造价值，其定位及管理风格则直接决定着其服务水平，进而影响着其价值创造活动。因此，公司总部的功能定位思路应从以“管控”为导向的角色向以“提供附加价值”为导向的角色转变。价值型总部不等于集权总部，其首要特征是专业能力强、职业化程度高、服务意识强。在打造价值型总部过程中，核心是要清晰界定总部的行为边界，即集团总部与下属企业之间的“分工安排”。这种分工不是传统意义上的职责分工、更不是层级身份分工，而是价值链分工；集团总部应侧重于建立管控或评价下属企业经营的标准或行业数据库，侧重于成为一个专业的管理专家，而下属企业侧重于成为一个专业的经营家。

二是清晰界定总部的核心竞争力。与其说集团总部是最高管理机构，不如说是各个业务单元的一个支持服务机构。因此，总部必须了解自己的优势领域，明确自己的价值创造特长，即自己应该如何创造价值。事实上，国际上知名的跨国公司的总部都对自身的竞争力有清晰的认识，如壳牌公司总部强调其资金实力以及与政府的关系，而3M公司总部则强调创新能力。在价值型总部创建过程中，也必须认识到总部的优势所在，相对于下属企业，总部在哪些领域具有更高的竞争力。在此基础上，把总部的优势做专做强，提升总部在某些领域的核心竞争力，并通过总部的竞争力向业务单元提供附加价值，提升在下属企业中的形象与地位。

三是集团总部应适度进行一些业务运作。集团总部通过前面两种方式创造的价值往往不易被衡量，因此，很多标杆企业开始尝试将集团总部直接变为一个具有“业务收入和效益”的组织，开始进行一些具体的业务运作。这种业务运作并不是公司内部主业的具体经营，而是往往通过一些战略投资行为，参股或收购一些战略性项目，经过一段时间的培育后，可以至少在以下三个方面创造价值：战略投资的收益成为公司主业反行业周期的平衡器，往往可以帮助公司度过行业低谷；采取“孵化注资”模式，直接将战略投资项目注入下属上市公司，在壮大公司主业实力的同时，提升上市公司的市场价值；借鉴PE组织的做法，采取“孵化出售”模式，直接获取经济效益。

四是打造促进战略转型的企业文化。大量实践证明，强有力的企业文化是一个公司的优势，因为文化能为公司的目标提供方向，使全体员工对于公司的目标和要求有清醒的认识，并能减少不必要的内耗。在创建价值型总部过程中，应着重打造以下五种文化机制：第一，建立科学、高效的决策机制，以提升总部的成本效率；第二，建立导向清晰的用人机制，以促进业务单元经理们的职业化；第三，建立科学的激励考核机制，以促进业务单元的做强做专；第四，提升总部人员的职业化水平，以改善总部的行为与形象；第五，建立支撑文化体系的制度与流程体系，以确保企业文化理念得到贯彻与执行。

五是认清总部的组建背景和发展阶段。不同组建背景与发展阶段的集团，其总部所拥有的管控能力与资源条件、企业文化等因素都是不同的，这将直接影响到母公司总部的功能定位。例如，对于一个脱胎于资产经营的公司而言，下属企业来自五湖四海，背景各不相同，导致了总部在下属企业运营控制能力及资源支持上暂时都不具备充分的条件，导致总部与下属企业之间的关系仍然比较松散。因此，在创建价值型总部过程中，首先应该推进集团文化的融合；在文化没有得到有效融合的时候，盲目地追求总部管控的理想状态可能会导致价值破坏行为的发生。

集团总部创造价值的方式很多，不同的企业也践行着不同的价值创造途径。一个公司在明晰了总部的功能定位、界定了总部的核心竞争力等基础上，应该结合自身优势与实际，找到适合自身的价值创造模式。

责任编辑：毛军吉

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1673-5706（2014）04-0019-03

2014-05-14

黄炯，深业集团人力资源部总经理。