基于团队5P3C理论的社康团队建设和管理研究

邓晓燕，陈 虾

团队已经成为目前社区卫生服务(也称“社区健康服务”，简称“社康”)管理的重点之一，目前全国各地的社区卫生服务机构均以不同的方式和概念(如家庭医生团队、全科医生团队、服务团队、专业团队、学习型团队等)进行了团队建设，但由于受传统专科服务理论的影响以及对团队基本理论及要求的理解不足，或者对团队的多种概念及其交叉出现误区，导致团队优势无法充分体现，因此需要从团队的相关理论分析出发，为社康团队建设及管理提供建议和借鉴。

1 团队的有关理论

管理学有关团队的理论有：5P理论、5P3C理论、木桶理论、杯子理论、兵将理论、划船理论、蚂蚁理论、狼群理论、点-面平衡理论等多个理论，但就团队理论的属性来看，分两大类：一是团队的构成要素理论(5P理论)，二是团队的特点及要求理论(5P3C理论)，而木桶理论、杯子理论等多个理论为5P3C理论的分支及典型特例。5P理论于18世纪至19世纪主要由西方管理学者提出，而木桶理论、兵将理论等理论早在我国2000多年前就以寓言、成语俗语、典故等方式在民间广泛流传，但未形成系统的理论体系。

1.1 团队的5P理论 一个团队的构成有五个要素(5P)[1]：人员(People)、目标(Purpose)、分工定位(Place)、权限(Power)、计划(Plan)。在五要素中，人员是基础和关键，分工定位及权限是保障，目标和计划是具体表现形式。

1.2 团队的5P3C理论 我们在《社区卫生服务组织文化》中，曾经提出了5P3C理论[2]，主要是对团队的每个要素做具体的要求，对其的表现特点进行具体的描述，并提出了团队的指导思想及灵魂——理念。“5P”是指：一群合适的人员(People)、有一个共同的目标(Purpose)、有一个科学的计划(Plan)、有合理的分工和定位(Place)、有合理的权限(Power)。“3C”是指：有一个共同的理念(Concept)、强调工作的协调性(Cooperative)、合力效能(Co-efficiency)，而理念是团队构建及运作的指导思想，一个良好的团队必须有正确的理念为指导。

1.3 5P3C理论的典型分支理论及其启示

1.3.1 木桶理论或杯子理论 即一个木桶所能装的水量，并不决定于最长的那一块木板，而是决定于最短的那一块，这里描述的是在团队要素中“人员”的关键性。在我国的俗语“一粒老鼠屎坏了一锅粥”中也是典型的特例，这里提示：人员能力的差异性是肯定存在的，因此需要根据不同人员的能力及优缺点进行合理的分工及其定位。

1.3.2 兵将理论 即我国俗语中的“兵熊熊一个、将熊熊一窝”，这里描述的是“团队长”(领导)的关键性作用，而团队长的作为取决于他的理念、能力和人格魅力，能力和人格魅力因人而异，而且是可以通过培养得到提高，而理念往往是其中的灵魂，没有正确的理念，其能力和人格魅力得不到正确的提高，甚至于起反作用。

1.3.3 划船理论、蚂蚁理论、狼群理论 这里说的是团队的协调性、目标的统一性、团队的合力效能性。在团队中，每个人员的个性是客观存在的，而要达到团队协调、目标统一和合力效能，需要有一套保障措施，这个保障就是合理分工和定位、合理权力分配和合理绩效管理。

1.3.4 点-面平衡理论 此理论有五方面内容：一是各类目标的合理性平衡，包括重点目标与普通目标的平衡、远期目标与近期目标的平衡、个人目标与团队目标的平衡；二是团队的整体能力与个人能力、个人带动团队的平衡；三是个人激励与团队激励的平衡；四是个人责任与团队责任的平衡；五是普遍措施与特殊条件的平衡。这里提示在团队的管理中，一是需要做好目标的制定，目标必须是通过努力可以达到或分步达到，而不是遥不可及，否则会让团队人员懈怠甚至造假；二是要奖优罚劣、奖勤罚懒分明，而不是做一个“好好先生”。

1.3.5 楼梯理论 即人是不可能一下子跃到十层高的楼顶，但如果通过楼梯逐阶爬登，那么就很容易达到很高的楼顶上。这里给我们的提示是：目标的合理拆分、总体目标与阶段性目标的合理性设置和实施的问题。

1.4 理念的意义、建立、形成与目标的关系 理念是管理的指导思想和精神统帅，应该贯穿着管理的整体过程及所有环节，而目标则是理念的具体表达，理念同时也是管理中对例外事件或解决问题的“最高释法”。在管理中，所制定的制度不可能完美，在出现例外情况或困惑时，可以用理念或根据理念和目标进行评判：是否符合理念精神，这样可以把复杂的情况简单化。理念及其理论高度能够有助于树立行业的良好风气和培养从业人员的职业自豪感。理念是一个浓缩或相对抽象的概括性概念表述，往往没有时间或阶段的限定因素，而目标则是一个较为具体的描述，一般需要明确或相对明确的时间限定因素，如：到什么时间要达到什么程度，目标可以按阶段或时间分：长期(规划)目标、中期(规划、计划)目标、短期目标或近期目标等，同时，中长期的目标通过提炼后也可以作为理念的一个概括性表述。因此，在制定目标前，应该先明确理念，根据理念设定中长期目标，再根据中长期目标设置近期目标，同时根据目标设置岗位、组建团队，为保证目标的实现而制定相关管理制度和保障措施，从而形成因事(理念或目标)设岗、因岗聘人、因目标建措施的机制。

医学服务的理念应该是医学服务的本质或人类所赋予医学的神圣使命，并对此所进行的相对具体性表述(如救死扶伤、提高人类健康水平、降低疾病或伤害对人类的危害及痛苦等)，或围绕医学服务的要求所提炼的概括性表述(如医院的院训、希波克拉底宣言等)，或根据中长期卫生规划所设置的目标所做的概括性表述(如开展社区健康服务、提高居民健康水平、开展家庭医生服务、落实居民的健康管理等)。近20多年来，由于受市场化经济理念的影响，前几轮的医改均不同程度地出现了公立医院市场化经营，导致医疗服务的理念出现错误性导向，使医疗服务的本质无法体现，这也是目前医疗服务行业出现此状况的根本性原因。而对于社康中心而言，在组成团队时应该明确社康的职能和全科医学服务理念：为居民提供健康管理，完成社区基本医疗以及社区公共卫生职能，并用简练或人性化语言表达本社康的服务理念(如您的健康，我的心愿等)。因此，对于社康中心，其工作目标应该在社康职能和全科医学服务理论下建立起来，应该有服务目标，而不应该有经济收入指标，政府的政策也应该围绕此目标出台相关的措施和购买公共服务，以保障社康目标的实现。而团队的目标制定也是基于此来设置。

2 社区健康服务团队的现状和分析

目前全国社区健康服务机构虽然均以团队的概念在进行团队的建设、管理和服务，而且从团队的基本构成要素(5P)来看也是足够的，但是从团队建设的要求(5P3C)来看，均存在不同程度的缺陷和不足：一是理念不清、目标不正确，目前仍然以专科服务、条块切割的服务理念在提供服务，同时很多医务工作者目前的目标仍然是提高效益(主要是经济效益)、应付检查；二是人员不足、结构不合理，也由于人员绝对数量不足，在结构上也无法得到保障；三是权限分配不合理，很多中层管理人员只有责任、没有权限，同时单方面地追求分级管理、层层抓落实导致权限隔层、责任隔离和权限不清，导致“谁都有权管、但谁都无责任”的“踢皮球”情况出现；四是协调不足，独自工作、各自为政，不能形成团队合力，导致综合效能不足，这往往与受专科服务理念的影响、缺乏良好的绩效管理和权限分配有关。

目前社区健康服务的团队实际上是一种工作群体而不是工作团队(见图1)。团队的效能性优点：同样是8+2+1的人数，“工作群体”模式的效能是“8+2+1=8”的效能，即8个人在进行工作的落实和完成目标，“工作团队”模式可以达到“8+2+1>11”的工作效能。团队管理中的缺点及需要注意的关键：如果目标不合理、个人绩效及团队绩效的平衡不足，往往容易出现集体怠慢的情况，特别是在目标无法达到的情况下，团队会出现集体丧失意志和战斗力的情况。因此，在团队管理中，目标合理性、权限分配及绩效管理尤为重要，同时需要注意个人的个性化发展、重视个人作用在团队中的作用，不要过于通过单纯压制个性化而使团队活力降低。

Figure1 The comparison between working-group-mode and work-team-mode

3 社区健康服务团队的建设和管理

3.1 团队的建设

3.1.1 人员的选择及相关因素 无论是家庭医生责任制的服务团队，还是日常服务团队，均可以采用以全科医师为骨干的服务团队方式进行构建。在人员的选择中，需要考虑以下几个因素：(1)人员的性格及人员之间的协调性；(2)人员的学历与职称层次的合理性搭配；(3)人员的专业与专长的均衡、年龄与资历的均衡；(4)性别、医护比例均衡；(5)其他考虑因素：地方语言、医护人员与居民的服务偏向，如居民对某些医务人员的喜好性选择、医务人员对某类居民的偏向等。

3.1.2 团队的构建 一个社康中心可以组成多个服务团队，每个团队有若干名全科医师、全科护士，同时根据服务的需要加配公共卫生、药剂或其他专科人员，每个团队可以设立一个团队长。在团队构建中需要注意的是：公共卫生、药剂、医技等专业人员及上级医院专家等可以组成协助团队或专业团队，分别对多个全科医生团队进行督导、协助或共同参与，因此就可以组成两大类团队：专业团队和服务团队，两类团队的组成及关系见图2。

图2 全科医生的“服务团队”与“专业团队”的组建

3.1.3 团队的分工、定位及权限分配 服务团队为服务的责任人，直接进行服务或根据契约范围进行服务，在对某专科业务进行专项管理时(如预防接种、儿童的健康管理、慢病健康管理、癌症患者的管理或临终护理等)，专业团队为专科业务的“业务督导责任人”，必须提供业务支持服务或在需要时直接参与服务，如“全科医生服务团队”的人员在日常服务中向“人群”或“家庭”或“个人”，提供以基本医疗和基本公共卫生为主的健康管理服务，这种服务是综合、连续和不分专科的(即“以人和人的健康”为思考主线，根据人的特点进行个性化的健康管理)，但是从业务管理及既往专科(或专项)管理思维，往往把社区健康服务切分成多个“项目”(如分成11项“重点公共卫生项目”和多个诊疗项目)，并以“项目管理的角度”进行业务管理，这时每个项目就必须有一个“专业团队”从“项目的角度”进行业务的管理。同时，对于需要“专科化很强”的服务(如癌症居民的临终护理、习惯性流产的早期保胎护理等)，全科医生服务团队在针对这些居民服务时，需要得到具有这种专业人员的指导。因此，服务团队和专业团队是一种纵向和横向关系，每个团队中的团队长为本团队的管理者，对本团队人员、绩效情况进行考核，同时具有相对的人员安排权限。各个团队中的成员有可能是管理者或督导者，也有可能是被管理者或被督导者。

3.2 团队的管理

3.2.1 目标的制定 在团队目标的制定中，需要考虑以下几个因素：(1)整体目标与团队目标的有机结合；(2)个人目标与团队目标的有机结合；(3)年度目标与月目标的均衡，特别是要考虑服务高峰期与低峰期的合理性分布；(4)目标的可及性及激励性均衡，既要让团队能通过努力达到目标、完成任务，同时又要考虑团队或个人的激励和效率提升空间；(5)目标的“保底”与“封顶”(即“地板”和“天花板”)，不但可以避免团队或个人的惰性产生，同时也避免由于团队或个人为了单方面追求效率而降低了服务质量以及导致医疗风险增加。

3.2.2 机制的建立

3.2.2.1 基于“标准工作当量”的“服务数量+服务质量”的内部绩效管理机制 考虑不同工作项目、不同工作量的差异，建立起社康的“标准工作当量”，以此转换社区健康服务的103项工作量，并根据工作质量进行考核，以此为标准作为绩效工资的参照。

3.2.2.2 建立“底线、顶线”机制 (1)对违反职业道德、医疗责任事故设立底线，出现此类情况将一票否决，同时也对管理人员在人员聘用等方面提出要求，避免因管理者个人原因而导致人员不稳定；(2)对于每个岗位或人员设立基本目标、激励目标、封顶目标、叠加目标，不但要求每个团队、每个人员首先必须完成各自的基本目标，同时根据各自情况达到激励目标；(3)设立“目标封顶”，即封顶线，工作量若超过封顶线，超过部分不给予奖励，避免因过度追求效益而忽略服务质量和导致医疗风险增加；(4)对于身兼多职的人员，若能全部完成多个岗位的工作目标，则应该给予适当的“叠加目标”待遇。

3.2.2.3 建立“有为才有位”机制 在绩效管理、目标设置以及底线、顶线机制的基础上，对各岗位的人员进行绩效和目标管理，兼多岗位若不能完成其多个岗位的目标，则降低岗位待遇水准，而对于有能力、有提升空间人员给予适当的叠加。

3.2.2.4 建立“公共项目的全员责任制”机制，提高团队的协调和相互督导 在日常服务中，每个人员均是公共项目的责任人，同时在某一专项的“专业团队”中同时也是管理人，如：在常见病诊治过程中，有高血压患者，则必须提供高血压的随访，发现传染病必须按规定上报，同时在他所在的“专业团队”中需要进行督导和查漏。“服务团队”为居民的服务直接提供者，团队中必须对其所管理的对象定期进行健康管理要求的查漏，而“专业团队”为某项业务的督导者，定期进行专项查漏，并进行责任倒查和补漏。团队在服务中需要建立起“团队服务理念”，避免因作息、排班等因素而受影响；对于团队的目标管理，团队不能完成团队目标的，可以采用“团队连带负责”的方法，团队目标能够完成但团队中个人不能完成的，则由个人负责，并在团队的绩效中调剂，建立“合理分工-协同工作-分工不分家”的机制，形成合理分工、取长补短和相互促进的氛围。

3.2.3 团队管理中要注重个人发展及个性化的合理性发挥 (1)团队长要注意提升自身的业务能力和人格魅力；(2)给团队的个人在不影响目标及团队协调工作的前提下，需要考虑人员的发展空间，为每个团队成员创造个人学习发展平台，创造良好的团队工作氛围，避免因过度压制个性化而导致创造力不强和积极性降低的情况。团队的管理，不但是要“管”，更重要的是“理”，片面地追求管，容易产生官僚主义，“管”和“理”结合才能形成“1+1>2”的效能。

3.3 “学习型团队”的建设[3-4]我市自发展社区健康服务以来，尽管社康在医疗卫生服务体系中发挥了很大的作用，但是社康无论在社会地位还是人员待遇等方面并不高，部分区域甚至得不到应有的重视，尽管如此，社康的人员仍保持着良好的工作热情，坚持在社康，说明大部分人员对社康的未来发展充满信心，这就是在社康建设“学习型团队”非常重要的基础。学习型团队是关于团队组织的概念和雇员作用的一种态度或理念，是用一种新的思维方式对组织的建立和管理。在学习型团队中，每个人都要参与识别、分析和解决问题，使团队能够进行不断的尝试，改善和提高它的能力。学习型团队的基本价值在于解决问题，而传统团队的着眼点却是效率。学习型团队的最大特点是凝聚力与和谐，并更加注重互相帮助和相互提高。学习是心灵的正向转换，团队如果能够顺利导入学习型团队，不但能够达到更高的组织绩效，更能够带动团队的生命力。

3.3.1 学习型团队的基本要素 (1)建立共同愿景；(2)团队学习；(3)改变心智模式；(4)自我超越；(5)系统思考。

3.3.2 社区健康服务中心建立“学习型团队”的做法及技巧

3.3.2.1 团队长要做好设计师、仆人和教师的角色 要注重团队长在团队中的关键性作用，团队长不一定是业务的最强手，但必须具备良好的组织、沟通和协调能力，有人格魅力和宽大的胸怀，而且有正确的理念、对愿景有足够的理解并能够对团队成员进行良好的表达。在我国古典名著《水浒传》中，宋江作为一个团队长，论武功、谋略均不是最高的，但他可以把天下各路英雄笼络一起并服从他的领导，这就是团队长的综合威望。

团队长的综合威望来自于几个方面：一是人格魅力，二是专业学术地位，三是权力，四是物质和精神力量。人格魅力往往与个人的性格、为人处世、个人修养、个人奉献、个人气质等因素有关；专业及学术地位往往是通过后天的培养和工作积累逐渐形成；物质和精神力量往往是与家庭背景、人文环境和个人财力等因素有关；而权力属职位和制度所赋予。因此，对于团队长首先要求的是人格魅力。团队长必须做好三个角色：设计者、仆人和教师。领导者的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程，他不只是设计组织的结构和组织政策、策略，更重要的是设计组织发展的基本理念；领导者的仆人角色表现在他对实现愿景的使命感，他自觉地接受愿景的召唤和为团队服务的奉献精神；领导者作为教师的首要任务是界定真实情况，协助人们对真实情况进行正确、深刻的把握，提高他们对组织系统的了解能力，促进每个人的学习；团队长在对待不足时，不但要指出错误、进行检讨和分析原因，更重要的是要授以正确的处理方法。在学习型团队中，作为团队长应该避免这些情况：制造或激化团队内部矛盾、争名夺利、心胸狭窄、指出错误而不教导正确方法、转移应该负的责任、绩效管理的不公平做法等。

3.3.2.2 鼓励员工善于表达、共同学习、分享心得、共同提高 善于不断学习是学习型组织的本质特征，一人学习后获得心得进行分享，整个团队均可以获得学习，团队学习进步的效益可以得到几何倍数地扩大。学习型组织通过保持学习的能力，及时铲除发展道路上的障碍，不断突破组织成长的极限，从而保持持续发展的态势。关于“善于不断学习”，主要有四方面的内容：(1)强调“终身学习”。即团队中的成员均应养成终身学习的习惯，这样才能形成团队良好的学习气氛，促使其成员在工作中不断学习。(2)强调“全员学习”。即团队的决策层、管理层、操作层都要全心投入学习，尤其是管理决策层，他们是决定机构发展方向和命运的重要阶层，因而更需要学习。(3)强调“全过程学习”。即学习必须贯彻于组织系统运行的整个过程之中，不要把学习与工作分割开，应强调边学习边准备、边学习边计划、边学习边推行。(4)强调“团队学习”。即不但重视个人学习和个人智力的开发，更强调组织成员的合作学习和群体智力(组织智力)的开发。

在深圳市社康中心的“学习型团队”建设的实例中，观澜人民医院鸿观社康中心的学习型团队学习的方法值得大家借鉴：在每天的早交班中，团队成员向大家分享近期他们所参加的会议、培训、看书或看到文章、看到的新闻、听到的事件等方面的心得供大家分享和分析，或者推荐大家看什么书、电影等，同时建立“心灵鸡汤”的QQ群，让大家分享心得、进行求助及帮助等方面的沟通，不到一年后，整个社康中心无论从业务绩效，还是居民服务满意度、员工满意度等方面均取得很大的成效。

3.3.2.3 要形成相互鼓励、相互帮助、员工家庭与事业平衡的氛围 团队成员在日常工作或生活中，遇到困难可以向大家求助，大家提供力所能及的帮助，或者相互鼓励，形成和谐互助的氛围。学习型组织努力使员工丰富的家庭生活与充实的工作生活相得益彰。学习型组织对员工承诺支持每位员工充分的自我发展，而员工也以承诺对组织的发展尽心尽力作为回报。这样，个人与组织的界限将变得模糊，工作与家庭之间的界限也将逐渐消失，两者之间的冲突也必将大为减少，从而提高员工家庭生活的质量(满意的家庭关系、良好的子女教育和健全的天伦之乐)，达到家庭与事业之间的平衡。

3.3.2.4 培养团队的自主管理 学习型组织理论认为，自主管理是使组织成员能边工作边学习并使工作和学习紧密结合的方法。通过自主管理，可由组织成员自己发现工作中的问题，自己选择伙伴组成团队，自己选定改革、进取的目标，自己进行现状调查，自己分析原因，自己制定对策，自己组织实施，自己检查效果，自己评定总结。团队成员在自主管理的过程中，能形成共同愿景，能以开放求实的心态互相切磋，不断学习新知识，不断进行创新，从而增加组织快速应变、创造未来的能量，这种组织可以达到“一荣俱荣”，但不会“一毁俱毁”的效果。学习型组织的基本理念，不仅有助于企业的改革和发展，而且它对其他组织的创新与发展也有启示。人们可以运用学习型组织的基本理念，去开发各自所置身的组织创造未来的潜能，反省当前存在于整个社会的种种学习障碍，思考如何使整个社会早日向学习型社会迈进。或许，这才是学习型组织所产生的更深远的影响。

1 苏宁，彭迎春.基于工作分析的社区卫生服务团队公共卫生人力资源配置研究[J].中国全科医学，2013，16(4)：1093-1095.

2 邹宇华.社区卫生服务组织文化[M].北京：人民卫生出版社，2012：16-21，90-112.

3 董胜利.学习型团队的建设[Z].深圳市社区卫生协会第三届学术年会资料汇编，2012：11.

4 张声雄.如何构建学习型组织[EB/OL].http://baike.baidu.com/view/1751950.htm?fr=aladdin，2011-6-16.