“双主体”办学模式下的校企文化冲突及其管理

□许陈红

“双主体”办学是高职教育改革发展的重要方向和趋势之一。 所谓“双主体”办学，就是作为办学“双主体”的高职院校与合作企业，以高素质技能型人才培养为结合点，充分利用双方的教育资源和办学优势，以主人的身份和平等的地位，共同参与人才培养全过程，共同完成人才培养任务，共同享受人才培养效益的一种校企深度合作的新型办学模式。 当前“双主体”办学的实践表明，文化冲突是校企深度合作的最大制约因素。 因此，高职院校应加强对校企文化冲突的管理，促进校企文化的无缝对接，为新形势下“双主体”办学的深入发展奠定良好的基础。

一、“双主体”办学模式下校企文化冲突的表现

校企文化是两种特殊的组织文化，有着不同的文化背景、价值体系、文化特质和行为准则等。 在“双主体”办学模式下，随着校企文化的深度融合，两者之间的相互碰撞、相互作用、相互影响更加频繁，不可避免地产生文化冲突。

（一）价值观念的冲突

“育人”和“逐利”是学校和企业分别参与“双主体”办学的终极目标，也是两者在文化上最大的区别。 高职院校作为社会文化主体，以育人为根本任务，追求社会利益最大化；而企业作为社会经济主体，以盈利为目标，把育人作为一种根本手段，追求经济利益最大化。尽管双方在育人上能够找到利益的结合点，但“不同主体之间利益上的矛盾和差异必然通过价值观的不同和冲突表现出来。 ”[1]因此，不同的价值观念，是导致“双主体”办学模式下校企文化冲突的根源。

（二）文化规律的冲突

不同的文化规律造就不同的文化。高职院校文化主要遵循教育教学规律，坚持“以人为本”，把人才培养作为其文化建设的最高准则，努力营造“为了学生一切，一切为了学生，为了一切学生”的文化氛围，是一种做人的文化。 企业文化主要遵循生产经营规律，适应企业化管理、市场化运作的要求，更加重视培养员工的生存意识、质量意识、效率意识、成本意识、协作意识等，是一种做事的文化。由于遵循两种不同的文化规律，校企文化在深度融合过程中，“以谁为主”的问题始终存在。

（三）文化特质的冲突

高职院校作为高等教育的重要组成部分，其文化本质上属于学术文化，富有传统性、理想性，更加单纯内敛，与教学、科研、社会服务、文化传承与创新紧密联系。 企业文化则是一种生产经营文化，具有市场性、实践性，更加现实功利，必须与生产、管理、经营的实践相结合，最终落实到企业的市场活动之中。同时，由于高等教育独特的社会功能，校园文化相对独立封闭，与社会文化特别是市场文化保持一定的距离，具有独特的文化气质。因此，校企文化之间往往格格不入、互不认可，难以达成一致的文化认同。

（四）人际关系的冲突

人际关系是文化的重要表现之一。高职院校的人际关系以师生关系为基础，比较紧密稳定，鼓励个性张扬，充满了民主、平等、宽容和理解，师生之间不仅交流知识，还“平等的双向精神交流，通过理解与对话获得人生体验和生活智慧的相互验证、修正及强化。”[2]而企业的人际关系本质上是一种雇佣合作关系，相对松散简单，强调制度规范，制约个性发展，以竞争激励为导向，层级关系明显，奉行市场经济的等价交换原则。 因此，在“双主体”办学模式下，必须在校企人际关系中找到平衡点，实现学校师生关系向企业员工关系的平稳过渡。

二、校企文化冲突对“双主体”办学的影响

作为一种跨文化的校企深度合作新模式，“双主体”办学还处在探索阶段，正面临“文化冲突期”。文化冲突不仅贯穿于校企合作的全过程，在一定条件下，甚至可能失控和激化，这对“双主体”办学产生了一系列的影响。

（一）文化冲突扩大了校企之间的利益分歧，影响了“双主体”办学的价值基础

高素质技能型人才培养是校企“双主体”办学的利益结合点。校企文化冲突可能导致两种不良倾向：一是高职院校文化由于受到强势企业文化的压制，其文化价值被不合理地弱化和贬低，片面强调经济效益、短期利益，而忽视了教育的社会效益、长远利益。二是校企文化冲突导致高职院校的文化不安全感上升，校园文化自我封闭并与外界保持更大的距离，坚持按照自己的文化传统培养学生，忽视甚至盲目拒绝企业文化的合理利益诉求。这两种不良倾向所带来的价值割裂，往往使“双主体”办学名存实亡。

（二）文化冲突破坏了校企之间的信任关系，影响了“双主体”办学的心理基础

“双主体”办学建立在校企双方充分理解和信任的基础之上。 在校企文化冲突中，由于企业文化的影响，高职院校“以人为本”的教育理念受到干扰，“师生沦为校企合作的旁观者，在事关自身成长与发展的合作项目中没有发言权，成为‘沉默的大多数’”，[3]严重影响了师生主动学习发展的积极性。同时，校企文化冲突改变了高职院校传统的人际关系，基于情感交流、平等互动的教育教学被刚性、量化的企业生产管理所取代，给师生的心理带来了极大的冲击和压力，使他们无所适从。 校企文化冲突所带来的这些教育情境变化，很难在短时间内为广大师生所理解，也影响了他们对“双主体”办学的认可度和适应性。

（三）文化冲突割裂了校企之间的文化互补，影响了“双主体”办学的文化基础

校企文化冲突对“双主体”办学文化建构的影响主要表现为：一是文化的割裂化。 校企对文化融合的物质层面和精神层面关注不同，重在解决物质层面的问题，导致两者脱节、割裂，形成了“两张皮”现象。 二是文化的趋同化。 由于过分迎合和迁就企业的要求，高职院校文化丧失了独立性，违背了教育教学规律。 三是文化的异化。 高职院校没有充分考虑自身文化的历史渊源和特点，与不同的企业文化硬性组合，打破了文化发展的整体性，形成了看似丰富、实则混乱的大杂烩文化。 在这些情况下，“双主体”办学很难形成与自身发展相适应的文化。

（四）文化冲突强化了校企之间的组织边界，影响了“双主体”办学的管理基础

职业教育跨越了企业与学校、工厂与课堂、工作与学习，是一种跨界的教育活动。[4]“双主体”办学是跨界教育的典型类型。职业教育既然是“跨界”教育，校企之间必然存在明确的组织边界，并以此确定双方的责权利，这就成了校企双方沟通与合作的最直接障碍。同时，校企的管理模式迥异，人性化和规范化的特点也十分鲜明，这必然导致双方管理上的矛盾。 校企文化冲突则加剧了这种障碍和矛盾，校企双方往往出于维护自身利益和独立性的考虑，构筑了针对对方的“防火墙”，这使“双主体”办学很难形成统一的管理体系，造成管理效率低下。

当然，文化冲突不完全都是反向功能，它还是文化弹性的外在表现，具有正向功能。 不同性质文化之间的碰撞和冲突， 往往是文化发展的重要动力。 “文化冲突的理想结果是引起人们对一贯奉行的价值标准的反思，促使人们重新评价自己的思考和行为方式。 ”[5]因此，我们应当全面客观地看待文化冲突对“双主体”办学的影响。

三、“双主体”办学模式下校企文化冲突的管理

随着“双主体”办学的逐步深化，校企双方的文化冲突也不断扩大，并成为一种常态。 要促进校企深度合作， 必须进一步重视和加强文化冲突管理，建立有效的管理机制，为“双主体”办学提供更好的保障。

（一）冲突管理机制

冲突管理是指冲突主体对于冲突问题的发现、认识、分析、处理、解决的全过程和所有相关工作。[6]建立冲突管理机制，首先，要解决观念问题。文化冲突具有正反向功能， 并不完全是干扰性和破坏性的，建设性冲突往往有利于校企双方看清合作中存在的不足和问题，并不断加以弥补、完善，从而成为推动“双主体”办学的动力。 其次，冲突管理重在预防。 校企双方要正视文化冲突的客观存在，制定冲突管理预案，明确冲突的防范、控制、解决方法，使其始终保持在可控范围内，善于激发和利用建设性冲突，对破坏性冲突做到提前防范，防止冲突的激化、公开化。 第三，要把冲突管理落实到制度上。 当前校企文化的许多冲突主要源自制度的缺失、滞后和抵触。政府、学校、企业都应基于“双主体”办学的实践，对现有的制度进行废改立，建立以《校企合作教育法》为核心的制度体系，厘清各方的责权利，规范“双主体”办学的教学组织、学生管理、考核评价等，促进校企制度的对接和匹配，增强制度的执行力，使校企合作真正做到有章可循、有章必循。

（二）利益共享机制

一切冲突都同利益有关。 在“双主体”办学中，高素质技能型人才培养，既是校企利益的最大结合点，也是导致双方矛盾爆发的总根源。因此，一定要牢牢抓住人才培养这个关键，协调好校企“育人”和“逐利”的利益平衡点，使“双主体”办学成为一个利益共同体。 当然，考虑对方利益并不意味着一味迎合对方，只有兼顾双方的合理利益诉求，校企合作才能保持生命力。 在合作过程中，校企双方都要有正确的利益观，杜绝投机心理和短期利益对校企合作的破坏作用，树立共同愿景，增强文化归属感和群体凝聚力，使双方都以“主人翁”的心态，推动“双主体”办学的深入发展，实现总体利益最大化。在面对校企不同利益诉求时，要建立稳定可靠的利益表达机制，利用制度化、规范化、公开化的渠道，让本方合理的利益诉求及时传达到对方的决策机构。此外，还要完善利益保护机制，以契约关系明确双方的法律关系，保护双方的合法利益不受损害。 即使当一方利益因对方的违约行为而受损时，也可以通过合法手段得到补偿。

（三）文化认同机制

高职院校文化和企业文化差异很大，这是造成校企文化冲突的直接原因。 在“双主体”办学中，校企双方要理解和尊重这种文化差异，努力缩短相互之间的文化距离，“提高对异质文化的敏感性和包容精神，理解对方的价值观念和行为特征，建立起相互信任和合作的气氛。 ”[7]在此基础上，坚持求同存异，整合创新，寻找和培育双方都能接受的文化共同点， 从而在某种程度上摆脱自身文化的束缚，既从对方文化的不同参照系反思自身的文化，也不盲目地落入对方文化的俗套之中，防止文化的割裂化、趋同化和异化，逐步建立与“双主体”办学相适应的新的文化体系。 理解文化差异的关键在于学习。要对参与“双主体”办学的所有校企人员进行跨文化培训，内容包括双方的文化观念、思维习惯、行为方式等各方面， 全面深入地了解对方的文化，提高双方人员对不同文化的反应和适应能力，促进不同文化组织和人员之间的文化沟通和认同，并建立一支熟悉双方文化的管理团队，进一步加强文化冲突管理。

（四）沟通疏导机制

有效沟通疏导是化解冲突的重要手段。美国社会学家L.A.科塞提出了“安全阀”理论，他认为，如果敌对的情绪通过适当的途径得以发泄，就不会导致冲突，像锅炉里过量的蒸汽通过安全阀适时排出而不会发生爆炸一样。[8]因此，校企双方在面对文化冲突时，不能回避冲突，要针对不同类型的冲突，利用正式和非正式渠道进行主动沟通， 只对事不对人，以求得对方的理解，并最终达成共识。增加相互之间的交往， 缩短双方天然存在的社会空间距离，增进了解和互信。 一般来说，交往的频率是衡量人际关系亲疏的重要标志。努力克服各种文化沟通障碍，这些障碍主要表现为：认识上的文化无差别误区、刻板印象即先入为主思想、文化中心主义等，建立良好的人际关系。一旦有些冲突无法在校企内部化解，可以寻求“第三方”干预，这个扮演仲裁者、调节者、推动者角色的“第三方”，既可以是政府，也可以是相关行业、企业的权威专家，基于公平公正的立场，帮助双方协调矛盾关系，以有效化解冲突。

（五）民主管理机制

有研究发现，组织的层级愈多，冲突发生的频率越高。 使用强制权及命令取向者，组织间的冲突在所难免；强调参与，致力权力分享者，较能处理组织间的冲突，缓解冲突发生的频率。[9]为此，在“双主体”办学中，一是要牢固树立“以人为本”的管理理念。 从有利于人才培养的角度出发，把校企两种不同管理模式有机结合起来， 注重人与人之间的平等，激发师生学习发展的主动性和创造性。 二是实施民主管理。 提倡和鼓励不同意见的讨论和争鸣，尤其是涉及重大问题，一定要充分听取各方面的意见，既维护适度的建设性冲突，又增强集体决策的可靠性。 三是完善“共同治理”结构。 一方面要形成相互制约机制，当前特别要防止在企业强势的情况下，企业权力超越“双主体”办学的合理组织边界，违背人才培养规律， 粗暴干预高职院校的思政教育、教学组织和学生管理等；另一方面，也要排除校企两种权力主体之间的相互干扰，实现双方人员的相互吸收、相互渗透，建立统一高效的组织体系。

[1]杭瑞友，葛竹兴，朱其志.高等职业教育校企合作价值认同的思考[J].教育与职业，2012（12）：18-20.

[2]杜安立.交往教学理论下的新型师生关系[J].教育与职业，2007（23）：103-104.

[3]刘义国.校企合作中两种文化的冲突与融合[J].职业技术教育，2011（10）:43-47.

[4]王振洪，王亚南.高职教育校企合作双方冲突的有效管理[J].高等教育研究，2011（7）:75-79.

[5]彭斌.文化冲突与调适[J].衡阳师范学院学报（社会科学），2003（5）:141-144.

[6]时巨涛.组织行为学[M].北京:石油工业出版社，2003：237.

[7]吴海燕.文化冲突与跨文化管理[J].中共福建省委党校学报，2004（12）:89-92.

[8][美]L.A.科塞.社会冲突的功能[M].孙立平，等译.北京：华夏出版社，1989：34.

[9]林杰.美国大学的组织冲突及冲突管理[J].清华大学教育研究，2007（1）:105-113.