流程再造集中管控的关键

□ 文/中国审计学会高级会计师 郭范

流程再造集中管控的关键

□ 文/中国审计学会高级会计师 郭范

财务共享服务模式已经被公认为国内外企业集团财务管理领域的“最佳实践”，越来越成为企业财务管理领域的潮流。近年来，财政部、国资委等国家部门也在各种场合、文件中鼓励各中央企业探索利用信息技术逐步建立财务共享服务中心。

财务共享服务，是以变革推动的财务领域的管理模式创新，是对传统财务管理模式的深层次变革和调整。业务流程、组织与人员、信息技术是财务共享服务模式不可或缺的核心要素。而目前国内企业所谓的财务共享中心，其功能定位基本以集中核算型为主，并未实现真正意义上的财务共享管理模式。本期案例介绍的气电集团作为中国海油推广财务共享服务模式的试点单位，首次在气电加气板块引入该模式并进行大胆实践，从一开始即摈弃了集中核算中心的定位，探索研究出了一条内容完整清晰、可供复制推广、利于集团管控的财务共享服务创建路径和管理模板，迈出了财务共享成功实践的第一步。

财务共享服务，就是将集团成员单位大量共同、简单、重复、标准化的财务业务（如会计核算、资金结算、标准的法定报告和管理报告等）“外包”给一个新的半自主的财务机构—财务共享服务中心来承担，财务共享服务中心通过市场化运营机制提供计费服务，各成员单位仅保留数据收集和输入以及决策型的财务管理活动。

从专业上来说，财务共享中心建立的过程实质就是业务流程再造的过程。流程再造，也是财务共享服务模式区别于一般财务集中模式的关键特征之一。我们从案例中看到，气电集团以风险管控、职责清晰、标准化、高效率、自动化为流程设计原则，抓住异地管理中的实物流、资金流、信息流同步这条主线，对原加气板块的业务流程进行梳理和再造；以销售到收款、采购到付款、资产管理、记录到报账四大业务流程为基础，自上而下分解出89个端到端的子流程，统一的流程适用于所有成员单位，由此统一了流程各环节的处理责任人，统一了线上线下各业务单据，统一了前端业务审批环节，统一了流程运转的必备要件，统一了信息系统入口与集成，促使财务管理流程向标准化、精细化、业务化分工转变，集团通过“流程”这只无形的手牢牢实现了对所有成员单位的集中管控。

在此，信息系统是财务共享服务模式高效运转的基础和载体。气电集团在构建财务共享中心过程中，坚持信息化与企业管理的深度融合，将信息化工作与管理提升相结合，不仅着力提升财务系统内部、以及财务与其他业务系统之间的集成，改变了以往预算、采办、资金、核算等业务环节断裂和大量人工控制的状态，实现内控关键点的线上自动化控制，从业务前端规范固化各项内控标准和流程，还通过建设统一的报账系统、影像系统以及单点登录平台，提高了异地共享服务质量和用户满意度，充分发挥了信息技术对财务管理提升的促进作用。