抓住管理的变革点创新

□ 文/中海石油气电集团财务总监 蒋鹏俊

抓住管理的变革点创新

□ 文/中海石油气电集团财务总监 蒋鹏俊

随着中国海油业务高速扩张，产业链条长、覆盖面广、国际化程度渐高、股权结构复杂、人员缺口大等给集团化财务管理带来严峻挑战，集团财务管控效果被摊薄，管理复制能力亟待加强，迫切需要思考探索集团财务管理的新思路、新模式。中国海油和下属的气电集团结合气电集团天然气加注业务特点和财务管控需要，开展了以共享服务为特征的集团企业财务管理创新的应用性实践。本期案例介绍的财务共享服务经验就是基于以上背景，对气电集团开展的以共享服务为特征的集团企业财务管理创新成果的内涵和创新点进行了剖析，提炼总结出气电集团构建财务共享服务模式的实践经验，即始终抓住变革管理这一关键，始终抓好对组织人员、业务流程、信息系统三大核心要素的再造和创新，始终注重处理好服务与管控、个性与共性、质量与效率、发展与稳定的平衡关系，持续维护好包括服务水平协议、绩效考核、制度规范、人员管理在内的一套运营保障机制。

中国海油气电集团对财务共享服务的实践，主要实现了以下四个方面的管理创新：

第一，通过战略规划、试点集中到推行共享服务、优化与扩展等一系列自上而下的管理实践活动，在短短3年内实现了财务的业务支持模式由传统的分散模式向财务共享服务这种国际先进管理模式的飞跃式演进，真正实现了共享服务模式在石油石化行业财务管理领域的首次落地。

第二，通过深入实践进行自我剖析和总结，探索研究出了一套内容完整清晰、可供复制推广、利于集团管控的“1341”财务共享服务构建和管理方法论，即始终抓住变革管理这一关键，始终抓好对组织人员、业务流程、信息系统三大核心要素的再造和创新，始终注重处理好服务与管控、个性与共性、质量与效率、发展与稳定的平衡关系，持续维护好包括服务水平协议、绩效考核、制度规范、人员管理在内的一套运营保障体系。

第三，通过对传统财务组织体系下的组织人员、业务流程、信息系统进行一次性再造，即以成立财务共享服务中心这一专业组织为肇始，以信息系统一体化建设为纽带，实现业务流程向标准化、精细化、端到端、业务化分工转变，使集团总部通过“流程”这只无形的手牢牢实现对所有成员单位的集中管控，从而形成运转高效、长期稳健、适应性强的财务规范运作体系。

第四，通过在石油石化行业成功实践财务共享服务模式，不仅顺应管理会计背景下财务人员转型、财务职能转型的大趋势，迈出了财务转型的关键一步，而且该模式不因规模快速扩张而额外消耗过多管理资源的特点，有助于形成业务战略与财务战略充分融合的协同体系，形成标准化管理能力的快速复制能力，为石油石化行业实现采办、销售、人力资源等方面的“跨领域、大共享”打好基础。

该成果自实践应用以来，取得了规范运营、强化风险管控、减员降本增效、优化资源配置等直接效果，有利于加快财务战略转型、支撑业务快速扩展、提升企业核心竞争力，在海油系统财务管理领域具有较强的导向性和借鉴性。