共享从顶层设计到试点先行

□ 文/中国石油企业协会副秘书长 鲍春莉

共享从顶层设计到试点先行

□ 文/中国石油企业协会副秘书长 鲍春莉

财务共享服务中心并不仅仅是财务管理模式的调整，实际上是企业战略性结构调整的一个侧面，是促进企业职能部门比如财务、人力资源、法律、信息化等从“业务处理中心”向“价值贡献中心”和“知识卓越中心”战略转型的其中一环。从欧美跨国公司实践表明：财务共享服务的内容和边界因业务而异，因企业管理模式而异；制造、金融、电信等行业共享比例较高，而媒体娱乐、能源化工的共享比例较低。

中国石油企业建设共享服务中心面临五大挑战：一是实行从勘探开发到油气贸易的一体化经营，业务的同质性不强，管理要求、核算内容不尽相同，难以建立覆盖所有业务的标准流程；二是政策限制、地域差异、多级法人结构等因素需要变革企业内部管理模式和冲击现有的管理文化；三是条块分割的人事管理政策制约了人员流动和增加了从核算财务向决策性财务管理模式转变的难度；四是财务政策和财务流程不统一，无法标准化；五是财务共享服务职能需要一个集中共享、统一管理、功能强大的信息平台的支撑。采用任何一种新的管理创新都是有前提的。所以，财务共享服务中心建设是一个长期的过程，需要循序渐进，不能一蹴而就。

因此，本期案例介绍的中国海油气电集团先以加气板块为试点逐步建立的财务共享服务中心经验，以北方区为例，共享中心14名员工为17家加气单位提供核算、资金收付、财务报告等服务，3年来不仅取得了规范运营、强化风险管控、减员降本增效、优化资源配置等直接效果，还为加快财务战略转型、支撑业务快速扩展奠定了基础，对销售和贸易系统的财务管理具有较强的导向性和借鉴性。

气电集团加气板块财务共享中心的功能和作用得以充分发挥，总结起来有五大特点：一是注重顶层设计，始终抓住变革管理这一关键要素，充分发挥集团管理层在制定战略和推动变革上的重要作用。二是探索出了一套内容完整清晰、可供复制推广、利于集团管控的“1341”财务共享服务构建和管理的方法论和实施模型，即始终抓住变革管理1个关键，始终抓好对组织人员、业务流程、信息系统3大核心要素的再造和创新，始终注重处理好服务与管控、个性与共性、质量与效率、发展与稳定的4个平衡关系，持续维护好包括服务水平协议、绩效考核、制度规范、人员管理在内的1套运营保障体系。三是气电集团以“风险管控、职责清晰、标准化、高效率、自动化”的流程设计原则，抓住异地管理中的实物流、资金流、信息流同步这条主线，实施加气业务流程再造，实现内控关键点的线上自动化控制。四是制度规范，保障平稳实施。气电集团从《集团财务管理制度》到《财务共享服务中心管理办法》，再到《加气板块北方区财务共享服务中心管理细则》三级制度建设，使得集团管控的理念得以固化并落地实施；通过服务水平协议实现财务共享服务的市场化运作模式。五是把共享服务中心员工和总部财务部门员工纳入一体化的职业发展体系，从组织上保障财务管理模式的真正转型。