医院集团人力资源现状与对策研究

■ 蒲皆秀 王长青 丁 强 贺丽娟

随着医药卫生体制改革的不断深化，医院集团在整合区域卫生资源中起到了重要作用，在现代医院管理体制下，如何进行医院集团人力资源管理，建立有效的人力资源管理体制，提高医院核心竞争力，实现医院的可持续发展，是医院首先要考虑的问题之一。

1 江苏省人民医院集团发展现状

组建医院集团是优化区域医疗卫生资源、促进医院内部管理机制改革的重要途径之一。江苏省人民医院集团于2004年10月成立，是以江苏省人民医院为核心的医疗集团，到目前为止，集团内共有8家成员单位，集团整合和管理模式多元化，有一体化模式、松散型模式及股份制模式。集团内一体化管理下的三级医院有3家，分别是江苏省人民医院、江苏省妇幼保健院、江苏盛泽医院。

2 医院集团人力资源管理现状及存在问题

医院集团推动了各医院内部人事制度改革，促进了人力资源统筹分配，加强了医院间的人才合作，从而带动了各成员单位医疗、教学、科研和管理水平的全面提高，取得了较好的社会效益和经济效益。但在推进集团化过程中，作为新的课题，人力资源管理不可避免的会出现许多问题。

2.1 人力资源管理理念相对落后，未形成系统有效的管理思路和管理模式

目前医院的人事管理部门被日常的人员招聘、职称晋升、工资调整、薪资测算等事务性工作所困扰，还没有形成系统有效的管理思路及管理模式，不能从医院的战略层面来考虑人力资源管理战略，最终还是无法从人力资源管理的角度做出一些建设性的工作，难以真正从传统人事管理实现现代人力资源管理，人力资源管理模式与医院集团发展战略相脱节。

2.2 人力资源整合问题、人员质量和素质不能满足医院发展需要

医院集团规模在不断扩大，分院有专科医院或二级医院，甚至是社区医院，现有人才的综合素质短期内往往难以满足医院扩张规模的需求。医院结构也越来越复杂，人力资源如何进行快速整合，是医院集团发展的重要研究工作之一。

2.3 人力资源管理信息化还未完全形成

全面实现信息化是医院今后发展的方向，人力资源管理系统是医院信息管理系统的重要组成部分，它能将医院内各个信息系统有效的衔接，提供一个共享的员工信息数据库，从而消除一个个独立的信息孤岛。目前集团内各家医院还没有建立起人力资源管理信息系统，医院内各个信息系统的人力资源信息就是一个独立的信息孤岛，不能根据人事部门员工信息的变化而及时更新。甚至人力资源管理工作中人员的招聘管理、培训管理、专业技术职务聘任管理、薪酬和福利管理等都是一个个独立的信息孤岛。这种人力资源管理信息孤岛现象，不利于集团本部及时掌握集团人力资源信息全貌，影响医院集团运行效率及管理水平的提升。

2.4 人力资源的跨地域管理

医院集团化的过程中，有部分医院不在同一个区域，当地的环境、政策、人事管理制度等有较大的差别，如何进行有效的跨地域管理，才能保证整个医院集团高效率发展，是医院集团跨区域过程中首先要研究的问题。

2.5 人才队伍建设与医院集团发展要求还存在不相适应之处

3 对策建议

3.1 明确集团化人力资源管控模式

人力资源管理是医院集团化过程中的基础和核心，医院集团人力资源管控有直管型、监管型和顾问型3种模式。人力资源管控模式的选择主要是根据医院的管控模式和分院人力资源状况来确定的。如果分院人力资源整体水平偏低，为尽快提高人力资源管理水平，适合采用集权化程度比较高的直管型模式，这样有利于集团政策的快速推行，尽快形成规范、系统的人力资源管理体系并有效实施。这3类管控模式在对分院的管控中并非独立存在的，大多体现在综合的管控模式。

3.2 制定医院集团中长期人力资源发展战略规划

集团人力资源规划主要是依据医院集团地位及发展目标确定的。首先，成立由院长或分管院长领导下的人力资源规划工作小组，由医院人事、医务、护理、科技、教育、财务等部门以及临床业务科室的负责人组成，还应包括重点科室的专家。其次，调研集团各医院人力资源现状和国内外人力资源政策环境。最后，工作小组对医院人力资源需求进行预测，并制定中长期人力资源规划及详细的人力资源需求方案。医院在制定人力资源规划时既要注重培养高层次领军人才，又要注重培养具有承上启下作用的学科骨干人才，同时还要不断提高各类基础人才的综合素质能力，这样才能够避免人才队伍断层及人才浪费。

3.3 建立一体化人力资源管理信息平台

集团医院应重视人力资源管理信息平台建设，采取系统规划、分布实施原则。可采取如下3个步骤：（1）建立集团本部人力资源信息平台；（2）以本部为基础，建立各分院人力资源信息平台；（3）搭建平台框架，建立包含整个集团信息内容的数据库。通过建立一体化人力资源管理信息平台，有利于掌握集团人力总数据，有效管理集团人才库，实现对整个集团人员信息全方位、多角度的查询和分析，为集团的科学决策提供人力资源数据分析，为实现人力资源整合提供数据基础，也为集团医院人力资源管理管控提供技术支持和运作平台，进而从战略层面上提高医院的核心竞争力。

3.4 建立一体化人才引进和培养机制

3.4.1 建立集团内互动培训及人才双向流动机制，促进人力资源的整合。医院集团化促进了人力资源统筹分配，加强医院间的人才合作，推动各医院人才的互动培训和人才双向交流。互动培训是本部医院定期和不定期派专家到分院对医务人员及管理人员进行培训和讲座，而各分院的医务人员和管理人员可以在不同时间进入本部医院进修。双向流动主要体现在双向，本部一方面可以从分院选拔有潜力的优质人才，另一方面将优质人才任命到分院担任与其能力相称的职位，还可派专家长期到各分院兼职等。通过互动培训和双向流动促进集团内人力资源的整合，既有利于提高分院的医疗水平和管理水平，又能促进本部医院不断向前发展。

3.4.2 建立科学有效的人才引进机制。引进人才是医院集团发展的需要，在人才战略实施过程中，医院集团应加强临床实用型领军人才和复合型高层次管理人才的引进，还要重点关注学科带头人和学科骨干人才的引进，为医院跨越式发展提供人才保障。还要有计划吸收应届优秀毕业生，为医院可持续发展提供人才保障。

建立统一的人才引进平台，要以江苏省人民医院集团的名义引进人才，来了就是医院集团的员工，而非仅仅是各家分院的员工。通过建立统一的人才引进平台，利用知名医院的品牌效应，能够更加有效的吸引各级各类人才。

创新人才引进方式，采取多样形式引进人才，做好各类各级人才储备。在引进模式上，可采用刚性引进和柔性引进相结合，个人引进和团队引进相结合。刚性引进即全职引进，对人才“为我所有、为我所用”；柔性引进对人才“不求所有、但为所用”。柔性引才可通过筑巢引才、搭台引才、项目引才、职位引才、合作引才等多种渠道，最大限度地吸引国内外优秀人才。如每年以国家的“千人计划”项目和江苏省“双创计划”项目为契机，采取项目合作的方式引进国外高层次人才，也可通过考察讲学、担任顾问、咨询、兼职、租赁等多种形式，借用外地智力，帮助完成重大项目建设和突击性、专项性工作任务或解决关键医疗问题、开展院际合作项目、实施院际交流等。

完善引进人才链式管理工作，将引进、开发、配置、薪酬体系和绩效考核等人力资源管理的诸多环节相互联系起来，充分发挥和提升人才的效率效益，同时还要完善引进人才后续工作相应配套管理机制。医院可采取如下措施：一是成立专门引进高层次人才部门，负责引进人才的联络与服务工作、绩效考核及薪酬管理工作；二是实行“一对一”服务，为引进人才办理有关手续，帮助其解决工作与生活方面的困难与问题，使引进的人才能尽快进入工作状态，尽快出成果。通过链式管理，最终使人才引进工作实现“引得进、留得下、用得好”的良性循环。

3.4.3 建立人才培养的长效机制。在积极引进人才的同时，医院还要根据专业发展方向和人才成长规律积极做好后备人才培养，建设出一批创新能力强、素质优良、技术精湛、团结协作，在相关领域具有一定造诣和影响力的团队。（1）加大实施高层次领军人才培养力度。采取自主培养和按需引进相结合，通过申报国家“千人计划”、“杰出青年”、江苏省“333工程”培养对象、江苏省“双创人才”、“创新团队”等项目，促进高层次人才的培养。（2）加快培养学科骨干队伍。一是医院继续实施创新团队建设工程，设立“创新人才与团队培养基金”，依托重大科研项目和重大工程、重点学科（实验室）和重点专科、国际学术交流合作项目等，加大青年人才培养力度和科技资助力度。二是进一步加深与国内外知名高校或医疗机构的合作，定期邀请著名学者访问、开展学术讲座，促进人才的交流与互访，从而带动学科发展和人才培养。三是建设创新型青年重点人才培养基地，实行“一对一”导师带教制，提高医疗人才的科研能力和专业水平。四是设立人才培养基金，为医疗、科研项目提供专项资助经费，同时对有突出贡献的青年人才给予奖励，充分挖掘中青年人才的创新能力和发展潜力。（3）稳步建设高素质管理人才队伍。全面实施管理人员岗位培训，坚持实践使用与职业培养相结合，通过举办医院管理学校、青年管理沙龙、各种专题学习班或参加国内各类管理培训，提高管理人员整体素质与能力。建立起一支勤政廉洁、求真务实，有良好的知识结构和创新性思维，懂管理善经营的高素质复合型管理人才队伍。（4）加紧培养高技能实用人才队伍。现代化医院的建设与运行，离不开信息、设备、电气、自动化等专业的高技能实用人才。通过岗位练兵、岗位技能比赛等形式，选拔技术尖子，为他们创造进修学习的条件，并注重发挥高技能人才的带头作用。建立起一支适应医院安全、平稳、高效运行要求，技艺精湛、精干高效的技术骨干队伍。

综上所述，在新课程改革不断深入的背景下，新时期我国在积极加强小学生人才培养的过程中，要求小学语文教师充分发挥学科优势，在积极进行教材挖掘的基础上，从传统文化素养以及综合素质等角度出发，采取有效措施不断促进小学生身心健康发展。因此，新时期，小学语文教师应对学生传统文化素养培养的重要性产生深刻认知，并从注重培养学生对传统文化的情感基础、通过传统文化传承培养小学生语文核心素养、结合教学内容深入挖掘传统文化精华等角度出发，为促进小学生传统文化素养的提升奠定基础。

3.5 建立一体化激励机制

医院之间的竞争就是人才的竞争，人才竞争的根本是机制竞争，人力资源管理的核心就是建立完善的激励机制。好的激励机制不仅可以吸引人才、留住人才，而且可以充分调动和发挥人才的积极性和主动性，创造出巨大的财富。集团在建立激励机制时主要围绕以下几个方面进行不断探索。

3.5.1 建立公开、平等、竞争、择优的选人用人制度，营造良好的人才环境。人力资源是医院发展的第一资源，如何选好用好人力资源，是医院人力资源管理的第一关。目前医院的人才评价体系包括人才招聘考核体系、专业技术职务聘任评价体系、年度考核体系等，各个体系基本上是独立的，导致了人才评价繁琐，没有一个统一的评价标准，评价效率低。要构建一套科学的人才评价体系，选拔与岗位相匹配的优秀人才，需将员工的评估与其岗位职责、各类监测指标紧密联系在一起，确保评估的客观性、公正性。具体做法如下：一是建立每个岗位的岗位职责，根据岗位要求制定评价指标。二是通过人力资源信息系统的构建，将所有评价指标（如医疗、教学、科研等）的数据进行汇总，最后将评价结果传送至相关科室负责人，作为员工评价的客观依据，同时将评价结果存入每个人的电子档案。

3.5.2 进一步完善绩效考核制度和薪酬管理体系。集团本部医院统一制定绩效考核的指导意见，各分院在具体实施绩效考核中，考虑分院的管理模式和发展业务，针对管理、专业技术和工勤等不同岗位的人员，确定不同的绩效考核内容和考核指标，将技术要素、风险要素、管理要素和责任要素一并纳入考核内容。在加强质量与安全考核的前提下，加大绩效考核中效率、效益的分配权重，引导科室提高运行效率，加强成本控制。

医院薪酬管理是人力资源管理核心内容之一，建立公平合理的医院薪酬制度，必须建立在科学的职位分析、工作评价以及绩效考核等基础之上，使医院的薪酬对内具有公平性，能留住人才，对外具有竞争性，能吸引人才。在建立和完善薪酬管理体系时，应做好以下几个方面：一是进行工作分析和岗位评价，明确岗位责任，主要目的是保证薪酬设计的内部公平；二是薪酬设定时要适当向高风险岗位、关键岗位和优秀人才倾斜；三是建立科学的绩效管理体系，将医院员工的工作表现、工作业绩和薪酬联系起来，发挥薪酬管理和绩效管理的联动作用；四是以岗位管理为基础，实行同工同酬；五是定期进行薪酬调整，才能适应医院的不断发展，而且定期合理进行薪酬调整本身就是对员工很好的激励。

3.5.3 做好员工职业生涯规划，为员工提供良好的发展空间。职业生涯规划既包括个人对自己进行的个体生涯规划，也包括医院对员工进行的职业规划管理体系。医院在制定员工职业规划时应重点把握两个方面：一是发挥对员工职业发展的主导作用，使员工朝着有利于医院战略目标的方向不断发展；二是通过职业发展的引导，实现员工个人的职业生涯目标。

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