境外水电工程管理人员派驻管理初探

2014-01-28雷春江

中国水能及电气化 2014年4期

徐仙，雷春江

(中电投云南国际电力投资有限公司，昆明 650028)

1 概述

面对经济全球化的趋势，我国越来越多的企业开始在全球市场上寻求商业机会，开展跨国经营，电力能源投资在国际市场上也悄然开花结果。但目前我国水电能源输入性投资仍处于破茧时期，而且投资方向皆为毗邻东南亚水资源丰富的地区，这些地区国家属于经济落后的第三世界国家。受国内工程建设管理体制、传统管理模式等影响，关于境外BOT水电工程项目，作为BOT总承包方及投资方，习惯于在境外设立项目管理部，以对工程建设实施过程控制管理。同时，由于水电工程资源所在国技术经济落后，又习惯于选择国内技术经济较强的工程设计、监理和施工单位开展工程的建设，而各参建单位亦在境外设立项目部或监理部。因此，境外水电工程管理各参建单位同时面临境外人员、机构派驻问题。目前我国派驻境外水电管理人员存在以下几个方面的问题:优秀驻外管理人员缺乏，优秀监理管理人才尤其缺乏;驻外管理人员授权不够清晰;驻外管理人员不能很好地适应当地环境及文化;驻外管理人员培训力度及投入不够;驻外管理员工激励机制不够，人才易于流失，管理人员轮换频繁。本文据此并根据作者自身从事境外水电项目管理的实际情况，对境外业主管理人员派驻、培训及激励等进行初步探讨。

2 派驻境外水电工程管理人员的要求

为合法避免资源所在国的预提税、所得税等繁杂税务同时便于获得其他税务减免，作为投资方也是BOT总承包方，倾向于采用直接投资，然后与资源所在国政府及合资方采用投资确认形式一次性将投资划入合资公司。因此，BOT总承包对工程建设的管理更倾向于业主管理，同时在现场设置项目管理机构。在此情况下，对业主派驻现场管理人员一般有如下要求:

2.1 知识结构要求

现场工程建设管理，不仅仅是质量、安全、投资、进度的管理，同样，知识结构不仅仅是要拥有计划、投资、安全、质量、进度、信息及合同管理等专业知识，更多的需要面临处理的是工程外围，包括当地政府、当地社会百姓、资源所在国的企业及地方企业，因此业主现场管理知识结构还要包括语言、法律、财务、保险等。

2.2 工作技能要求

现场业主管理团队不仅仅是工程建设质量安全进度投资“硬性”管理的“高手”，更是工程外围协调等“柔性”管理的“好手”。管理团队领队人物要具备掌控全局、运筹帷幄的能力，工作上是团队的“指挥家”，生活上是团队的“大管家”，思想上是团队“教育家”。管理团队的其他人员要具备整个工程建设的主导控制能力，具备造福一方、营造和谐氛围的能力，是所有参建单位工作、生活、思想上的“凝聚剂”，是传播发扬中国文化的“生力军”，是中国企业走出去的“引领军”。

2.3 其他要求

2.3.1 经验

境外从事水电工程管理，具有工程建设相当丰富经验 (从事水电工程管理15年及以上)的管理人员以占20%为宜，他们可以引领水电工程建设开展;具有一定工程建设工作经验 (从事水电工程管理5年及以上)的管理人员以40%为宜，他们可以主控工程建设正常进行，同时他们的可塑性较强，适应能力较强，是管理的中坚力量，可保证工作高效开展;具有一般经验或者无水电工程建设经验管理人员以占40%为宜，他们具有非常强的可塑性及学习能力，是管理的后备力量，也是“走出去”企业长远发展的重点培养对象。

2.3.2 素质

“身体是革命的本钱”，没有好的身体素质，不易在境外水电极为艰苦的环境下生存，同时境外医疗环境较差，因此境外水电工程管理人员要有健康的体魄。

正因为管理团队的工作技能要求，如果没有良好的个性、健康的心态、适当的行为表现等健康的心理素质，难以满足工作开展的要求。

另外，管理团队每个管理人员都要有大局意识、协作精神和服务精神，如果没有团队合作精神，不能够“心往一处想，劲往一处使”，那么在境外较为封闭的环境里，个人成长及团队建设将遭到不同程度的磨毁，同时工程建设管理目标也难以达到。

2.3.3 家庭及婚姻状况

由于水电工程建设时间较长，家庭状况好坏是驻外管理人员工作良莠的重要影响因素。派驻境外管理人员时，应了解其家庭状况，并作出必要的人性化安排。根据笔者从事境外管理经验来看，驻外水电工程管理人员年龄结构:40～55岁占15%，30～40岁占45%，22～30岁以下占40%，同时已婚占80%、未婚占20%时，团队较为稳定，管理工作效率较高。

2.3.4 适应和学习能力

文化差异冲击是境外水电工程管理人员首先遇到的难题，驻外管理人员如果不能够迅速适应并学习、吸收、融入异域文化，不能从境外文化角度思考、解决各种问题，那么就无法胜任驻外管理工作任务。

2.3.5 沟通协调能力

管理团队沟通协调任务非常重，包括与管理后方总部的沟通协调、与各参建单位的沟通协调、与当地政府的沟通协调、与当地社会百姓的沟通协调等，因此对整个团队的沟通协调能力要求非常高，这是保证项目工程建设高效推进的“润滑剂”。

2.3.6 语言和交往能力

任何一个境外水电工程业主管理人员，出国不仅仅代表个人、代表公司，同时还代表中国人民在外的形象。良好的交往能力，在游刃有余地处理纷繁复杂的各种关系的同时也较好地传扬了中国文化。为实现良好交往目标，团队总体需要一定的英语基础，具有较好英语语言能力的以占30%为宜，同时懂得资源所在国语言的 (非英语语言国家)以占10%为宜。

3 派驻境外水电工程管理人员的培训

现阶段我国企业单位培训过程中还存在许多问题［1］，如思想观念陈旧，跟不上形势的发展变化，包括重生产轻培训，重文凭轻技能;缺乏培训的科学管理体系;培训经费落实困难;培训基础设施落后，培训师资力量薄弱等。

要真正实现企业“走出去”，人才是第一生产力。有关调查显示，虽然许多公司的总裁和董事会主席都认为，国际业务对于公司的发展越来越重要，然而，真正为他们的雇员提供了此类与境外经营技能有关培训的公司却很少，甚至培训工作不知从何下手。笔者认为这些公司领导可能还没有真正认识到人才的重要性和境外管理人才缺乏的紧迫性。总体上来说，经过挑选派驻管理人员后，派驻管理人员基本具备了水电工程管理应有的素质与技能，他们需要的是针对性地加强培训和素质拓展培训。关于境外水电工程管理人员培训建议重点从以下方面开展:

a.制定人才发展规划。制定人才发展规划时要结合企业的长远发展规划。

b.根据人才发展规划，制定长期和近期的培训规划，制定科学的培训管理体系、目标和任务。

c.建立完善培训—考核—使用—晋升的培训机制。

d.狠抓培训费用的落实。重点开展以下培训项目:

1)环境文化导向培训。培训目的是境外水电工程管理人员要全面了解工程所在国 (地)政治、经济、环境、文化。该培训相当重要，培训时不要重形式，而要重内容，不要拘泥于黑板教室，更要重实际、重实践，要与水电工程建设有机结合。

2)资源所在国政策、法律法规的培训。培训目的是境外水电工程管理人员要全面把握工程所在国相关法律法规，特别是全面掌握与工程开发相关的法律法规。

3)语言类培训。培训目的是境外水电工程管理人员要实现管理团队总体上具备一定基础的英语，具有较好英语语言能力的约占30%，同时懂得资源所在国语言的 (非英语国家)约占10%。

4)国际水电工程管理专业培训。培训目的是境外水电工程管理人员了解掌握国际工程管理理念、思路及手段，并能有效结合国内工程建设管理模式，优化出更加有效的且适合资源所在国的工程建设管理制度。

5)中国国内水电工程建设法律、法规、专业技术培训。培训目的是使境外水电工程管理人员专业技能满足工程建设需要。

6)拓展培训。培训的目的是提升管理人员的身体素质和心理素质，提升管理人员的沟通协调能力，打造优秀的水电工程管理团队。

4 派驻境外水电工程管理人员的督管与激励

目前，国内“走出去”企业特别是水电工程建设管理企业，人才激励机制还不够健全，尚未形成一套在人才培养、晋升、使用和待遇等方面便于操作的政策和措施。有的企业在改革中育人、留人、用人机制不健全，导致已有人才流失，造成企业技术管理人才青黄不接。目前有的企业热衷于管控一体、集权管理，有的企业喜欢开放式充分授权管理，管理的授权不同，有的导致境外现场管理人员的聪明才智得不到充分发挥，不欢而散，有的导致境外现场管理过于松散，天马行空。

为做好境外派驻水电工程管理人员的督管和激励，便于人才的成长和稳定，建议从以下方面入手:

a.建立易于现场工程建设管理高效开展的授权体系。保证现场管理团队在采购、招评标、信息管理、进度管理、质量管理、进度管理、安全管理、科技管理、财务管理、资产管理、预决算管理、培训管理、人事管理、薪酬福利管理、合同管理等方面有合适的授权，同时做到权责一致。通过检查授权体系建设、执行情况，对现场管理团队进行检查考核督管。

b.制定激励人才的薪酬计划。设计派驻管理人员薪酬方案时，应考虑有关驻外工作期限、人员流动和公平等问题，这些因素与设计薪酬计划的组成部分有直接的联系。薪酬方案的开发和实施不同于国内薪酬的有四个方面［2］:成功的薪酬计划应该增加公司在境外的利益，鼓励职员到国外工作的分配倾斜策略;设计完善的薪酬计划应最大限度地降低职员的经济风险，尽量改善职员及其家人的境遇;薪酬计划在职员完成其在境外的任务时要为其提供回到国内生活的平稳过渡;完善的薪酬计划可以促进企业在境外市场的最低成本和战略的实现。