我国高职院校奖励性绩效工资体系再造<br/>——以B高校为例

我国高职院校奖励性绩效工资体系再造
——以B高校为例

2014-01-23郎慧国

中州大学学报 2014年4期

郎慧国

(中州大学人事处，郑州 450044)

一、引言

十八大以来，中国梦唱响全国。全国各类组织都在为实现自己的梦而努力奋斗。随着人事制度改革的进一步深入，高等学校绩效工资体系的改革进入了攻坚期。我国2006年提出了事业单位实施岗位绩效工资制度，岗位绩效工资由岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴等四部分组成。其中岗位工资和薪级工资为基本工资。绩效工资主要体现工作人员的实绩和贡献，国家对绩效工资分配进行总量调控和政策指导。津贴补贴主要是对艰苦边远地区和特殊岗位工作人员的政策倾斜。[1]2014年7月1日，国家颁布了《事业单位人事管理条例》。《条例》指出：“事业单位要建立激励与约束相结合的工资制度”，并且明确了“精神奖励和物质奖励相结合，以精神奖励为主”的报酬设计原则，为事业单位工资制度改革及奖励性绩效工资体系的构建指明了方向。

华中师范大学袁本芳在其《高等学校绩效工资战略及实施策略研究》中指出：“高校有效实施绩效工资需要基于学校发展战略，遵循战略性原则”；武汉理工大学杨志兵在《高等学校薪酬制度与薪酬战略研究》中指出：“高等学校要及时进行薪酬体系战略性调整，以适应外部环境变化，赢得并保持竞争优势”；中国人事科学研究院罗双平在《把握奖励性绩效工资激励倾斜力度》中指出：“奖励性绩效工资激励的对象是业务骨干、关键岗位和做出突出贡献的人，而不是简单地向一线部门、一线岗位倾斜”。近年来，有部分学者对绩效工资改革进行了探索，但对我国职业院校绩效工资改革的研究却不多。本文以B高校为例，从职业院校工资分配中遇到的问题着手，并针对问题提出了一些建议，以便能对其他高校有所帮助。

B高校系高等职业院校，被省政府确定为重点建设的示范性职业院校。现拥有11系3部1院，开设53个专业，全日制在校生近12000人，教职工876人，其中高职称教师近百人，具有博士、硕士学位教师260余人。为进一步深化学校收入分配制度改革，理顺分配关系，强化激励机制，提高教学、科研和管理水平，调动全校教职工的工作积极性、主动性和创造性，加快学校的建设和发展，B高校2010年制定了岗位津贴发放办法和科研奖励实施办法。岗位津贴的发放，同个人考勤情况挂钩，当月考勤结果决定当月的计发数额。管理人员和工勤人员，根据每个月出勤的实际天数和岗位津贴标准进行发放；专任教师根据核定的额定工作量和出勤考勤情况进行发放。根据论文级别、科研成果、著作层次等，学校制定了相应的奖励措施。专任教师需完成一定的科研工作量，才能获得相应的岗位津贴。

二、B高校工资体系中存在的问题成因

1.战略目标未体现

薪酬具有较强的导向作用。[2]一个有效的薪酬体系能够推动组织战略目标的实现，能够促使员工向着既定目标努力，能够塑造良好的组织文化。B高校的工资方案,既未体现向一线教师倾斜，又未体现向核心人才、关键人才倾斜的思想，不利于战略目标的实现。

2.管理人员与专任教师工资待遇差距较大

统计数据显示，管理人员与专任教师相比，每年工资收入相差较大，造成管理人员心理失衡和不稳定，挫伤了管理人员的工作积极性。

基层管理人员的学历、职称与青年专任教师相近。据统计，近三年中，B高校由专任教师岗位转管理岗位2人，管理岗位转专任教师岗位32人，且含部分科级岗位，这一结果表明管理岗位对员工的吸引力在减弱。B高校实行的工资方案中，管理人员除岗位津贴外无其他收入，而专任教师除岗位津贴外有超课时费等收入，这就意味着专任教师中具备中级职称教师的岗位津贴接近管理干部中正县级干部标准。从理论上讲，一个人的收入应当和他的贡献、责任、能力等因素成正比例关系，而B高校却明显违背了这一关系，从而影响了管理干部的工作积极性。基层管理人员是学校战略目标的具体落实人和执行人，其工作积极性的高低势必影响到学校管理工作能否顺利开展。

3.未明确体现向一线教师倾斜，专任教师基本课时津贴与超课时津贴不成比例

专任教师处于教学第一线，对学生培养和成才起着至关重要的作用,但B高校的工资方案中却未曾体现，专任教师也未能感受到向一线教师的倾斜，造成专任教师的不满。

近三年数据统计，B高校多位教研室主任提出调岗，新任教研室主任中多数是35周岁以下的青年教师，高职称教师较少。经分析发现，B高校教研室主任的基础教学工作量减少30%，但从专任教师角度看，这只是减少课时量而没有增加收入，同时还要承担较多的管理工作和事务工作，这就使得大家不愿意从事该岗位工作。

经测算，B高校具有中级职称人员的收入基本为该校平均水平。数据统计显示，在基本课时量以内，中级的课时津贴标准为120元/课时，超课时费标准为20元/课时，如果专任教师去校外兼课，平均课时津贴可达60元/课时，这样就造成本校专任教师不愿承担超课时工作，宁可去校外兼课、兼职。还有一部分教师有其他兼职工作，他们在完成基本课时量以后，也不愿意承担超工作量。

4.绩效考核手段单一，体系不健全

高校绩效工资体系设计的难点是如何建立起科学的考核体系。[3]每年末，B高校对各类人员进行年度考核，主要包括德、能、勤、绩、廉五个方面。[4]考核结果分优秀、良好、合格和不合格四个档次，优秀比例由上级核定，其他等次没有比例限制，这样学校对其他人员的考核结果通常为良好。最终造成的结果是“优秀”轮流坐庄。[5]

专任教师完成基本课时量和全勤的情况下，工资就会正常发放。系部虽对专任教师的教学质量、工作态度可以监督和管理，但无权实施奖惩措施。

三、以战略目标为导向，构建奖励性绩效工资体系

为更好地吸引人才、留住人才、激励人才和管理人才，增强职业院校的凝聚力、向心力和战斗力，本文以战略目标为导向，针对B高校存在的问题，提出了职业院校奖励性绩效工资体系的构建思路。

1.战略目标和战略性薪酬管理的内涵

高校战略目标是学校办学理念和指导思想的具体化,表明学校的发展方向,它的制定就是学校自身定位的过程。[6]高等学校的战略目标,是学校在一个较长时期内全局性、方向性的发展奋斗目标,是对学校未来发展趋势的科学预见和创新性思考,是高校战略规划的核心,具有长期性、模糊性和简洁性的特点。[7]

综上所述，笔者认为，战略目标是一个组织根据内外环境和条件，所制定的符合自身实际情况的长期发展目标。组织内各项活动都要以战略目标为中心，都是为实现战略目标服务的。组织在发展过程中，需要将战略目标分解为具体的部门目标和个人目标，部门和个人都要为实现这个目标而努力。[8]

根据对B高校自身条件和客观环境的分析，学校的战略定位是：努力争创全国知名的示范性职业院校，深化产学研融合、校企合作，提高学生就业率和就业质量，为社会培养出高素质和技能型人才。

战略性薪酬管理实际上是看待薪酬管理职能的一整套崭新的理念，它的核心是作出一系列战略性薪酬决策。组织必须从战略的层面看待薪酬和薪酬管理，必须清楚地认识到，虽然薪酬和薪酬管理对员工以及组织具有重大影响作用，但薪酬本身并不能领导组织的变革，也不能决定建立何种价值观，更不能取代有效的领导。所以，薪酬管理应当服从而不是领导组织战略。薪酬管理作为赢得竞争优势的一个重要源泉，必须能够支持组织战略，与组织文化相容，且具有对外界压力作出迅速反应的能力。

2.奖励性绩效工资构建的原则

(1)战略目标原则

组织中的各项管理活动应当以战略目标为中心，围绕战略目标的实现而展开的，脱离组织目标的管理是没有意义的。薪酬管理作为组织中的一项管理活动，也必须以战略目标为中心，为实现战略目标服务。高职院校奖励性绩效工资的建立须在组织战略目标的引导下进行，以便促成组织长远目标的最终实现。

(2)综合平衡、科学考核原则

组织要平衡内部各方面的利益和需求，使其心往一处想，劲往一处拧，形成一股合力，高效率、高质量地完成组织任务。这就要求高校必须平衡好管理人员和专业技术人员之间、科研人员和任课教师之间、领导干部和基层干部之间、高职称与低职称人员之间、校内职工和校外职工之间、编内人员和编外人员之间的利益诉求，如果各类人员之间能有效平衡，组织就会充满活力，激发员工的工作热情。

奖励性绩效工资的发放，是以科学考核为前提的。考核体系的建立是一个复杂的系统工程，会受到多方面因素的影响，如组织文化、领导风格、历史背景、政策把握、人事技术等。一套科学有效的考核体系绝不会是一蹴而就的，而是需要长时间的完善和规范。笔者为B高校设计了年度考核津贴、专项津贴等项目，这些都是以科学考核为前提的。这些津贴项目的设计，一方面给予职能部门、系部一定管理权限，另一方面也调动了高层次人才、特殊贡献人才的工作积极性和主动性。

(3)职务、能力、责任、态度和业绩等多种评价要素相结合原则

高等学校不同于企业和政府机关，它有自身的特殊性。高等学校属于公益类事业单位，不以盈利为目的，也不进行政府管理，所以高校要构建符合自身特点的薪酬体系，才能有助于其长足发展。薪酬要素是指各个职位都具有的对职位价值起影响作用的因素，组织也正是基于这些因素才给予员工相应的报酬。薪酬要素一般可以分为工作职责、工作技能、努力程度和工作条件四个方面。工作职责是指完成工作任务所要承担的责任；工作技能是指完成工作任务所要具备的知识、技能和经验等；努力程度是指完成工作任务所要付出的体力和脑力；工作条件是指从事工作的物质条件和危险程度。高校薪酬体系的设计要结合职务、能力、责任、态度和业绩等多个薪酬要素，使员工能够得到全面、科学的评价。

(4)效率优先、兼顾公平的原则

高校是一个人才集聚的地方，多数员工都具有较高的学历和职称，具有较强的事业心、责任心和自尊心。在设计薪酬体系时，要充分考虑高职称、高学历人员，以及为组织做出突出贡献的人员。兼顾公平是指在效率优先的前提下，薪酬体系设计应兼顾外部公平、内部公平和个人公平，努力使多数员工投入到学校发展的事业中来。

(5)激励为主、灵活多样的原则

任何一个组织的员工都是多样性的，既有聪明伶俐、踏实肯干、上进心强的员工，也有消极待命、懒散应付、上进心弱的员工。对于上进心强的员工，组织要尽量创造条件和环境，调动工作热情，激发工作斗志；对于上进心弱的员工，组织也要制定制度，规范管理，提高考核底线，促使其努力工作。在组织中要形成“激励先进、推动后进”的管理文化，发挥每位员工的工作才能和工作热情，塑造出一种积极向上、团结协作的文化氛围。高校管理是复杂的，所以奖励形式的设计也应该是多样化的。比如把旅游作为年终奖励就很值得考虑，在旅途中员工们一起交流、娱乐、饮食，有难互相帮，有欢乐共分享。不但会增加感情，消除磨擦，矛盾也会在欢声笑语中得以化解，以后工作中的协作性和互助性往往也会明显增强。这种方式，既增进了员工间的感情和了解，又增加了员工的见识。

3.奖励性绩效工资框架的构建策略

绩效工资包括基础性绩效工资和奖励性绩效工资两部分，其中基础性绩效工资按国家有关规定和标准执行，奖励性绩效工资是指除国家财政统一发放的工资以外，由学校根据上级核定总量，建立一种用于搞活校内分配的工资制度。[9]

鉴于对B高校工资体系的分析，本文归并了原有不合理的津贴项目，将奖励性绩效工资分为职务津贴、绩效津贴、责任津贴、年终考核津贴、福利、科研奖励和专项津贴等七部分。这七部分不是一成不变的，会随着学校发展阶段、战略目标的不同而调整。其中，职务津贴体现了职务级别、任职年限等资历因素，约占奖励性绩效工资总额的30%；绩效津贴包括业绩津贴和超课时津贴两部分，业绩津贴体现了管理人员和工勤人员的岗位价值与实际贡献，主要从工作业绩、工作能力和工作态度等要素来评价；超课时津贴体现了一线教师的工作量大小和教学质量优劣，绩效津贴约占奖励性绩效工资总额的30%；责任津贴体现了岗位价值和责任大小，约占奖励性绩效工资总额的10%；年终考核津贴体现了用人单位奖励的灵活性和激励性，由用人单位考核发放，约占奖励性绩效工资总额的10%；专项津贴体现了学校奖励的灵活性、激励性和特殊性原则，约占奖励性绩效工资总额的5%；科研奖励体现了全校各类专业技术人员在科研方面的业绩和贡献，约占奖励性绩效工资总额的10%；福利体现了工资发放的公平性和一致性，约占奖励性绩效工资总额的5%。

奖励性绩效工资中的职务津贴、责任津贴和福利是固定部分，约占45%，由教职工的职务、职称、资历、责任等要素决定，同时保证了内部公平性和一致性，提高了教职工的满意度；绩效津贴、年终考核奖、科研奖励和专项津贴是变动部分，约占55%，主要由教职工的能力和绩效决定，不仅和部门业绩挂钩，还和个人绩效联系，搞活了内部分配。为保证奖励性绩效工资体系实施的顺利，学校将奖励性绩效工资总额较往年提高了10%。

(1)职务津贴设计

职务津贴的设计，既不能简单地照搬照抄，又不能标新立异。照搬照抄只是原有体系的重复，并不能起到调动员工积极性、改进绩效的目的；标新立异则可能会引起内部矛盾和不稳定因素，也不利于组织工作开展。所以职务津贴的设计，既要尊重“过去”，又要放眼“未来”，使职务津贴既符合组织文化需要，又能推动组织绩效改进。

工资具有极强的刚性。[10]工资不涨，员工的积极性不会受到太大影响，而工资下降，即使是下降幅度很小，员工的意见也会很大。工资体系的设计，需要考虑方方面面的利益和要求，使员工“心往一处想，劲往一处拧”，上下形成一个拳头，增强团队协作，这样才能做到攻坚克难。为保证奖励性绩效工资的科学合理和顺利推进，本文将任职年限加入职务津贴的设计，且使职务津贴不低于原岗位津贴标准，保证其平稳过渡。

(2)绩效津贴设计

奖励性绩效工资激励的重点是向关键岗位倾斜，向业务骨干倾斜，向做出突出业绩的人员倾斜。[11]根据岗位价值大小，设计方案中即使岗位级别相同，也设置了若干不同岗位，这样更加有利于调动核心岗位员工的工作积极性。鉴于这种情况，本文设计了管理人员业绩津贴和教研室主任业绩津贴，从而有力地调动了各层级人员的工作热情。为充分体现向一线教师倾斜的原则，业绩津贴按上年度专任教师月人均超课时津贴80%的标准计算。同时，每年根据专任教师超课时津贴的实际支付情况，业绩津贴可上下浮动。为保证绩效津贴的顺利推进，超课时津贴在原标准基础上上浮20%，并适当拉开差距。

(3)责任津贴设计

为进一步调动管理人员的工作积极性和创造性，提高管理能力和服务水平，本文设计了责任津贴，主要根据管理人员的岗位级别和责任大小来决定。一般而言，岗位级别越高，责任越大；反之，则越小。责任津贴根据年度考核结果发放，考核优秀者，责任津贴按标准上调20%发放；考核合格者，责任津贴按标准发放；考核基本合格者，责任津贴按标准下调20%发放；考核不合格者停发责任津贴。

(4)年度考核津贴设计

部门考核与个人考核相结合，增加部门权限，调动个人积极性，搞活内部分配，将考核结果和薪酬恰当挂钩，实施动态管理。[12]逐步增加年度考核津贴在奖励性绩效工资中的比重。

年末学校分别对职能部门和系部进行考核，将全年的各类全校性工作考核结果换算成一定的分数累计相加并统计排序，各取前30%单位进行奖励。年初学校将年终考核津贴按一定方式划拨给各用人单位，由各用人单位自主发放。

通过部门考核，学校将会把年度考核津贴拨付给部门，由部门自由支配。部门根据员工个人综合表现，制定相应的个人考核津贴发放办法。同时，学校会对部门制定的个人考核津贴发放办法进行审核、论证，以保证部门考核津贴发放的科学、合理、有效。对于个人考核指标的设计，管理人员主要从业绩、能力、态度、责任等指标来考核；专任教师主要从科研、教学质量、事务工作等指标来考核；教研室主任需要结合管理人员和专任教师两方面来考核；辅导员主要从管理学生数、学生成绩、出勤率、证书过关率、社会兼职、学生评价等指标来考核。

(5)专项津贴设计

根据“二八原理”，组织中80%的业绩是由20%的人创造的，所以关键要调动20%的核心人才，这才是组织激励的重点。[13]高等学校的发展，离不开高层次人才，高等学校是高层次人才的聚集地之一。高层次人才承担着科技创新、教学改革、人才培养、社会服务等重要职责和使命，也是社会经济发展的主要推动者。加大对有突出贡献的教授、博士的奖励力度，进一步调动他们的工作积极性，使其为学校和社会做出更大贡献。根据学校财力，依据其贡献大小，给予适当的教授、博士津贴。对于创新能力强，影响力大且做出突出贡献的教工，要加大奖励的力度。同时奖励形式要灵活多样，作为其他奖励方式的有效补充。这对调动员工积极性，勇攀高峰，创造卓著业绩具有很强的导向作用。

(6)科研奖励津贴设计

高职院校要建立教师职业生涯发展的多种渠道，引导管理人员提高管理水平、增强服务意识、熟练业务技能；引导任课教师提高教学水平、培养学生技能，促进“教与学”相结合；引导部分有能力的科研人员提高创新能力、加强成果应用，促进“产、学、研”相结合，鼓励校内各类人员都有各自的发展渠道和上升空间，调动各类人员的工作积极性，促进学校各项事业健康有序发展。加大科研奖励，向级别高、应用性强的科研成果倾斜，鼓励有能力的人员多出成果。

(7)福利

在工作中，能力强、责任大、贡献多、效率高的人员需要奖励，但其他人员也不容忽视。福利就是一种保证公平性的薪酬支付模式。福利是以实物或延期支付的形式给予员工的一种报酬。福利种类较多，可以满足员工不同层次的需要。员工不论职级高低都享受相同福利，这样就避免了员工因工资收入差距较大而造成的不满。B高校“过节”时会发放一些补贴，虽然金额不多，但能增加教职工的满意度。

四、我国高职院校构建奖励性绩效工资体系的政策建议

一套科学合理的薪酬体系在组织发展过程中扮演着重要角色。构建科学的奖励性绩效工资体系，对调动高职院校员工的工作积极性，搞活内部分配，激发员工活力，推动学校的发展起着至关重要的作用。

1.以学校战略目标为导向构建奖励性绩效工资体系

组织中任何一项管理活动，包括人力资源管理、薪酬管理等，都是以实现一定目标为基础的，这个目标就是组织的战略目标，脱离组织战略目标的管理是没有意义的。组织战略目标如同一个导航仪，它指引着全体员工朝着一个方向努力，形成一股合力。目前，高职院校战略目标大体上分为以下几种：晋升为本科院校、创建国家级或省级示范性高等职业院校、创建国家骨干高职院校等。高职院校一旦确定战略目标，就要长期地、坚定不移地贯彻落实，各项管理活动要以战略目标为中心工作，创造条件，讲求方法，切切实实地去实现组织战略目标。构建高校奖励性绩效工资体系必须紧密结合学校战略目标，系统地考虑各项因素，彰显人才价值，以达到吸引人才、留住人才、用好人才、富裕人员合理流动的效果，从而提高学校的核心竞争力，促进高职院校健康发展。[14]

2.平衡管理人员和一线教师之间的薪酬差距

培养高素质高技能型专门人才是高职院校人才培养工作的重点，这就给高职院校师资队伍建设提出了更高要求。高职院校的发展和建设，不仅要有高素质的师资队伍，而且还要调动其教学积极性，使其全身心地投入到教学工作中，培养更多更优秀的高素质高技能型专门人才。管理人员和一线教师之间的薪酬差距需要保持在合理的范围内才能更好地调动其工作热情。本文对奖励性绩效工资的设计在坚持向一线教师倾斜的前提下，有效地平衡了管理人员和一线教师之间的薪酬差距，建立了科学合理的薪酬架构。

3.适度向一线教师倾斜，完善奖励性绩效工资体系

一线教师是人才培养的直接实施者和管理者，决定着人才培养工作的成效，所以奖励性绩效工资应向一线教师倾斜。向一线教师倾斜又不能简单地理解为向所有任课教师倾斜，而是向工作勤恳努力、教学效果优秀的一线教师倾斜。向一线教师倾斜需要把握好度，倾斜过多，则可能影响管理人员的工作积极性，降低管理水平和服务质量；倾斜不够，则难以调动一线教师的教学积极性，起不到激励作用。

奖励性绩效工资体系是一个复杂的系统工程，涉及到每位员工的切身利益，需要有效地、稳妥地组织协调。奖励性绩效工资是以对员工绩效的有效考核为基础，实现将薪酬与考核结果相挂钩的工资制度。高职院校利用绩效工资对员工进行调控，以刺激员工的行为，通过平衡绩优者和绩劣者的收人，鼓励员工追求符合学校要求的行为，激发员工的积极性，努力实现学校的战略目标。

4.建立完善的、科学有效的绩效考核体系

绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助组织达成目标。高职院校要建立符合自身特点、科学有效的绩效考核体系。绩效考核体系的建立，不能仅从德、能、勤、绩、廉五个方面出发，还要进行指标细化和权重分配，保证考核结果的科学合理。规范考核体系，提倡良性竞争，推动学校科学管理，为高素质高技能型人才的培养塑造一种良好的、积极向上的文化氛围。

五、结束语

我国高职院校要加快奖励性绩效工资体系的构建，调动教师的工作积极性，进一步提高教师的职业道德和职业修养，引导教师钻研业务，增强责任意识。构建高职院校奖励性绩效工资体系必须紧密结合其战略目标，系统地考虑各项因素，以生为本，培养人才，以便能引得来、留得住、管得好，做到百花齐放，使管理人员业务水平和管理水平逐步提高，任课教师教学能力和教学效果逐步改进，科研人员研究项目和研究成果广泛应用，校企合作深度开展，学校核心竞争力进一步提高。本文通过对B高校薪酬体系中存在问题的分析，提出了基于战略目标的奖励性绩效工资体系。新工资体系在坚持向一线教师倾斜的前提下，有效地解决了管理人员和专任教师之间的比重结构，建立了科学合理的薪酬架构，适当增加了部门权限，使基层管理人员的工资结构更加趋于合理，完善了部门和个人的绩效考核体系，有利于塑造良好的教风、学风和校风。

参考文献：

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