观点

高管会议应该关心什么

高管的时间都很宝贵，召集他们一起开会需要投入大量资源。如果将会议焦点聚集在收益低的问题上，比如升级更新或做展示，这常常会浪费他们宝贵的时间。相反，高管会议应该解决组织中最关键的问题：1.基础层面的问题。用收益来衡量事情的重要性：这是一个价值5000美元还是500万美元的决策？如果收益不大，那就没有必要花时间讨论。2.未来领导力建设的问题。当前的领导者应该鼓励组织内的新锐之星参与到公司的成长中来。公司应制订继任计划，并让这些未来领导者参与到战略讨论中，进而培养其高层决策能力。3.没有讨论余地的问题。无论是涉及部门绩效、CEO的领导风格，还是高层团队间的矛盾，如果不讨论面对这些重要话题，就会阻碍组织的发展。事实证明，解决这些棘手问题是提高业绩的有效方法。

如何才能真正赢得客户

当下，随着社交商务、移动计算、大数据分析和云计算技术的兴起，客户的主导权不断上升并彻底改变了企业的运营模式。如果企业选择发展“客户主导型模式”，可从以下方式入手：1.借助社交商务平台和移动渠道企业捕获第一手客户信息，从根本上改变核心业务流程，打破企业内外界限，整合内外部的资源。2.企业可以利用移动计算发展新业务、拓展新渠道，并开发新市场。3.企业通过大数据分析发现客户，提炼出有助于决策的关键信息，并由此加强企业后端管理，创新业务模式和组织机构内部间的工作方式。4.企业可以通过为客户提供更加优质的、覆盖全渠道和个性化的客户体验，创造真正的商业价值，实现转型。

7件危险的杀伤武器

在快变环境中，大部分管理者都明白，他们需要改变公司的运营模式。但是一些根深蒂固的传统观念却常常将公司引入深渊。一是先下手为强陷阱。这种错误的观点认为，第一个进入市场或第一个收购资产的公司能建立持续性的竞争优势。二是优越感陷阱。绝大多数早期技术、流程和产品都无法像成熟竞争对手那样有效。由于这种差距，很多成熟公司会骄傲自满，不再改进成熟的产品和服务，直到初创公司发展壮大形成威胁。三是性能陷阱。在收获期，很多公司的产品性能超出了消费者的需求，但公司却不愿推出简化版本。当便宜的、简化的替代产品出现时，传统公司的产品就会被抛弃。四是资源分配陷阱。在大多数公司中，那些管理最大最赚钱业务部门的领导者有绝对的话语权。这些人可没有兴趣将资源投入到创新业务中。五是结构空缺陷阱。当机会与组织结构产生矛盾时，企业往往会选择放弃，而不会去改造。六是官僚主义陷阱。在很多公司中，资产越多，员工越多，就代表着公司的状况越好。在这种情况下，公司鼓励财富积累和官僚主义，并坚决维护现状。七是偶发性创新陷阱。很多公司没有建立竞争优势的系统和流程，这导致创新成为一种偶发性的行为。

像打球赛那样做管理

中间型企业就像一个球队。球赛有规则，但并不死板，球队教练从不严格要求球员一定要走什么路线、要做什么动作、要在什么时间跑到什么位置。他们只会告诉球员，“对方跑这边，你就跑那边，一定要拉开空当”、“要盯死××”、“要把球快速传给××”。这样交代的核心思想是：注意别人的位置和状态，相应调整自己。有经验的球员也很明白，在球场上没有死板的动作和路线，一切都必须根据当时的全场状况，快速反应、调整。不像交响乐演奏会，大家都有乐谱，能准时准点做准确动作，一切都在预期之中。球赛表面上看起来无序，但实际又很有序。在很多人心目中，世界杯远比奥运会好看，就是因为它需要每个球员在现场审时度势，彼此默契配合，与对手相互制衡。而这一切都需要动态地、在极短的时间内做出快速反应，就像热力学系统内不断变化的任一点的热力状态，处于不稳定阶段。

让新产品“似曾相识”

塔克商学院的斯蒂文·卡尔教授指出，人们在接受新产品时会面临“认知上的挑战”。人们通常以分类或类推的策略来接受新信息——把新事物归到既有分类中，或从心理分类中找出可结合的特征来拼凑一个新的。最早的汽车都做成“马车”造型来使自己看起来不那么突兀。因此，在推出一款新产品时，先迎合人们既定的认知，等大家逐渐接受后再进一步改变它也不迟。怎样影响大家的认知方式呢？一种有效的方式是运用修辞，把这种联系讲成故事来说服别人。另一种办法是在产品设计阶段就考虑消费者的认知过程，早期的计算机将外形设计得像制表机一样，而亚马逊则用推车图案来代表虚拟购物车，使线上购物看起来不那么陌生。

导致领导者失败的四大致命错误

Zenger Folkman公司的研究，总结出了导致领导者失败的四大致命错误：1.缺乏精力和热情导致缺乏斗志。一次又一次，失败的领导者被他的同事们描述成缺乏激情、工作不主动。实际上，这是导致他们失败的最明显的原因。2.接受平庸表现而非优异结果。失败的领导者从不制定张力目标，让员工工作闲散，进而鼓励平庸的表现，导致本团队的工作结果低于好领导者下的团队工作。3.缺少清晰的发展愿景和方向。失败的领导者对未来没有清晰的概念，对公司发展方向并不清楚，而且不愿意讨论未来发展，导致他的下属在没有方向的道路上前行。4.由于抵触新观念，所以不能领导变革、缺乏创新。不论是缺乏想象力还是故步自封，其外在表现都是：不愿意从下属或是同事那里接受意见。

好领导不能没脾气

为了保持一定距离、体现控制力，或者让自己看起来足够强大，我们会隐藏自己的情绪。但实际上，这么做反而会弱化你的控制力，削弱你的领导力。说话绕圈子，在还没有言尽其意的时候就草草收场结束对话，这么做永远也达不到有效沟通和指令的目的。事实上，真实的情绪——一个人表现出自己真实的感受，只有在未经修饰的上下文中才能体现出来。听到这样的话，才能让人刻骨铭心，因为这样的话太“糙”，也因为这样的话够真实。这些话有时候听起来让人不舒服，甚至有点污秽，也正因为这样，这样的话才显得更有力，单刀直入，谁也不藏着掖着。

如何管理你不喜欢的人

如果和多数领导一样，那你可能更喜欢表现良好、不产生坏消息的下属。但那些不讨你喜欢，经常激怒或挑战你的下属，却往往能够提出新见解，并促进团队成功。那么，如何管理你不喜欢的人呢？首先，学习如何处理失望。每个人都希望得到老板的欣赏，员工可能认为，你的任何不满都和他们的表现有关，所以你要保持公平、公正以及沉着冷静的态度。其次，检查你的偏见。如果你很难做到公平，那就要向了解员工工作情况的其他经理人寻求意见，看看你的评估标准是否和其他人一样。最后，保持开放的思想。花费更多时间和问题员工共事，也许你们可以共同合作完成一项艰巨的任务。请记住观点不是一成不变的，你现在最喜欢的员工也许有一天会变成最令你讨厌的人。