大修清筛施工组织管理探讨

■ 李光喜

大修清筛施工是一项较为复杂的系统工程，施工人员、施工机械众多，施工组织管理难度大；工序复杂繁多，作业点多线长，安全质量控制难度大。为确保大修清筛施工安全质量有序可控及经营目标的实现，武汉大型养路机械运用检修段（简称武汉大机段）积极引进精益生产管理理念，以“流程优化、标准完善、职责明晰、过程可控、执行有力”为指导思想，一直致力于施工组织的优化、实施、改善、推动工作，建立了施工作业标准化管理体系及安全质量卡控体系，目前施工现场安全质量基本达到有序可控。

1 2009年大修清筛状况

2009年武汉大机段各车间施工机械基本按照2清3捣1配1稳配置，大、中型机械混杂，每日按2清3捣组织施工作业，稳定车和配砟车基本未使用。各车间职工总数在150人左右，配置劳务工约320人，负责卸道砟清道、线路排障，配合机械清筛、清理污土、边坡清筛、线路巡养、线路整修等工作。

2009年原武汉客专维修基地成立之初，大修清筛施工组织及安全管理较为粗放，作业流程划分不细，作业标准不明确，岗位职责不清晰。车间基本根据自己积累的施工经验和作业习惯组织生产，施工组织管理相当无序，安全质量惯性问题、突出问题得不到有效根治，施工质量不达标，安全可控度不高，安全问题屡屡发生。具体表现在以下几个方面：一是施工流程不科学。施工现场平行作业处所多、作业点分散、施工战线长、施工安全质量难以有效控制；工序组织顺序不合理、无效工序较多，作业效率低下。二是施工作业标准和监控检查标准不健全、不细化，仅局限于《铁路工务安全规则》、《铁路线路修理规则》、《大型养路机械使用管理规则》中相关规定，缺乏实际操作性和指导性。三是施工组织管理标准不成系统、不细化，仅局限于铁道部、铁路局相关施工及安全管理规定，无具体实施管理办法。四是现场安全质量卡控措施无抓手，可操作性不强。

2 优化大修清筛施工组织的尝试

结合施工组织状况，通过现场调研和测算分析，同时借鉴外局先进的施工组织管理方法和作业模式，对大修清筛施工组织进行优化、试点、改善、推动实施，通过几次PDCA循环，形成目前较为完善的施工组织管理体系。

（1）优化施工作业流程。将抽补胶垫、螺栓涂油、改道、扣件整修工序合并，并前移至清筛机前，与清筛同步进行；普通清筛地段，取消施工前预卸道砟和点前扒砟工序，点前在施工作业车组中编入卸砟车组，点内卸砟车组与施工车组连挂进入封锁区间，清筛的同时利用自备轨道车做牵引动力，同步为当日或前日清筛后的线路补充道砟，配砟车跟随其后配合清道。

通过施工流程的优化和实施，现场安全质量卡控效果显著。一是轨道几何尺寸和扣件整修质量明显提高。轨下调高胶垫较以往拆除更彻底，扣件全部进行解体涂油，同步更换了失效扣件和胶垫，轨距及扣件扭力矩也基本达标。二是行车及人身安全都得到了有效控制。大部分整修工作在封锁点内集中完成，大幅减少了点外作业项目及作业处所，缩短了每日作业区段长度，点外作业无人带班、防护不标准、下道晚、邻线来车不下道等惯性问题明显减少。三是线路维修捣固质量得到明显提高。点外不再抽补胶垫，线路晃车信息明显减少。胶垫一次性抽补彻底，避免了无效捣固，不但线路捣固质量均衡，而且提高了机械设备作业效率。清筛后线路补砟及时、均匀，捣固前轨枕盒道砟饱满，捣固质量及效果大幅提高，同时也为清筛与线路整修工作同步推进创造了条件。

（2）加强机械设备的运用管理。改变施工作业模式，充分发挥设备性能，逐步实现“机械化、少人化、高效率”。一是整修地段坚持捣固、稳定同步作业，缩短线路稳定周期，提升线路整修作业质量，加快线路交验进度。二是充分发挥配砟车上砟、清扫、配砟、整形功用，减少捣固前上砟及道床整修工作量，减少配合机械清筛及整修人员数量。当日清筛地段、整修地段使用配砟车辅助人工上砟，补卸道砟后利用配砟车均匀道砟、配砟整形，提高整修作业效率，确保整修进度与清筛进度同步推进。三是加强施工前调查，制定周密施工周计划和日计划，路堑地段使用物料运输车配合倒运清理污土，减少污土清理工作量。

（3）优化班组设置。施工流程优化前，线路工区工作比较复杂，各班组职责不清晰，管理关系无法理顺，存在交叉和断档现象，不便于生产组织和日常管理。施工流程优化后，将原来班组进行整合，按照作业区域相对集中、作业对象相互关联、管理跨度适中、便于协调和管理的思路优化班组设置。每个班组按施工作业流程定岗、定员，明确分工，明晰职责，实现人尽其责。工区的职能更加符合现场作业的实际需要，班组大部分自成一个安全质量控制体系，职责更加清晰，便于施工组织及安全质量的卡控，同时又便于工区内部人员的相互调整和施工配合，有效促进了班组的自控和安全生产（见表1）。

表1 清筛施工岗位责任及定员

（4）加强工机具的技术创新。一是使用角钢、竹排和简易轮对加工制作收砟小车，点内组装加挂在每台清筛机后，清筛作业过程中同步将钢轨外侧道砟收集到小车中，便于随时回填合龙口，不仅解决了遇障碍临时收车时合龙口无充足道砟回填问题，而且减少合龙口封砟作业时间约10 m in，每台清筛机可增加作业进度约50 m。二是利用废旧火炬上磁铁、钢板尺、卷尺，改制测量工具，1人便可快速测量线路平面控制横距和纵断面控制高差，实现时刻以技术数据指导维修捣固施工作业，提高捣固作业质量，减少捣固作业次数，同时确保线路平纵断面达标。

（5）优化劳动力资源配置。按照精简、高效的原则，根据点内、点外各道工序的特点，合理组织劳动力；通过加强机械设备的运用，合理配置各作业项目劳务工数量。尽量保证每个劳务工点内、点外都有活干，杜绝劳务工每日只干一项工作和每日工作时间严重不足的情况，努力实现劳务工付出与回报相匹配，充分发挥劳动力资源的作用。流程优化后，劳动力减少约100人，施工作业相对集中，降低了人身安全防护的难度，同时降低工费支出约30％，提高了生产效益（见表2）。

（6）细化单项作业流程，完善作业技术标准和监控检查标准。一是对大修清筛施工作业技术标准、质量标准和作业流程进行全面梳理，修订完善了29项《施工作业指导书》，明确各单项作业工序流程、人员组织、机具配备、技术质量标准、监控检查标准、安全卡控关键点等，并有针对性地制定了安全卡控措施。为每一项施工项目绘制作业流程图，对每个项目的作业内容和标准，以图表形式加以明确，实现标准的简单化、清晰化、可视化，提高了职工的可操作性。

（7）建立施工安全质量控制体系，以此贯彻和落实标准，实现岗位自控、互控和他控。按照不制造、不传递、不接收缺陷的原则，制定65个岗位《作业卡控手册》。将每个作业项目的作业流程分解到每个岗位，制定相应的岗位职责、岗位作业标准及作业卡控表。让每名干部、职工知晓自己的岗位职责，了解所承担岗位的工作流程，掌握作业标准和安全卡控重点，以及作业中出现异常的处理方式和汇报对象，使相关联号位都可以进行互控，使每个工序的作业质量和安全控制都有记录。在自控方面，制作岗位点检表，明确每个岗位的作业项目、作业标准和关键控制点，职工对照点检表的项目完成和检查自己的工作。在互控方面，根据现场作业安全、质量控制的要求，明确岗位之间、工序之间互相监督和控制的关键点，监督岗位有责任向被监督岗位和有关管理人员通报出现的问题，后道工序发现安全质量问题立即停止作业，切断事故发生发展的链条。在他控方面，各级管理者在一次作业过程中对关键岗位、关键工序按规定的标准和频次进行检查，及时发现和解决存在的问题。

表2 清筛施工机械设备安排及人员岗位职责、定员

（8）规范施工组织管理标准。为规范大修清筛换枕施工组织和安全质量管理，落实施工组织流程，深入推动标准化工地建设，对上述施工组织的改善工作进行系统梳理归纳，制定了《清筛换枕施工管理办法》。重点对施工组织机构设置、劳动力组织、施工机械配置、现场工机具定置、施工组织流程进行了规范；规范了技术管理相关内容，强化施工测量、现场技术资料标定、线路平纵断面技术资料采集分析工作，大力推行以技术数据指导生产的理念；细化了施工调查、施工组织及安全技术措施编制、施工计划编制、施工交班会等工作项目的具体内容及流程，并制定了相应表单文件，以确保落实到位。

3 大修清筛施工组织改善及演变历程

武汉大机段成立之初，安全质量隐患问题较为突出、生产经营压力很大。为确保大修清筛施工安全质量有序可控及经营目标的实现，优化施工组织流程，强化安全质量控制势在必行。为此，段领导组织相关业务部门着手技术攻关，优化施工组织流程。着眼于提高安全可控度、减少安全风险点，对生产流程的各个环节进行分解分析，优化每个工序的工具配置、人员组合和作业工法，减少不产生价值的工序和作业，合并重组优化工序，力求使复杂工序简单化、可视化、专业化、少人化，达到便于操作、便于管理、提高效率的目的。具体做法如下：一是对大修清筛各个施工作业项目的工序流程进行全面梳理分解，找出施工安全质量卡控的关键点和难点，制定消除隐患的对策，改进施工作业方法，开拓创新，重新排列组合工序流程；二是对各作业项目工时定额进行现场调研和测算分析，优化劳力组织；三是分析大中型机械的作业效率，结合大中型施工机械的功用，优化机械设备配置，改进大型养路机械组合作业工法；四是通过改进工具，减少辅助作业时间，提高机械作业效率；五是组织相关业务部门负责人先后到兄弟单位参观学习，借鉴施工组织管理经验，吸收、消化、再创新后融入到施工组织管理中；六是对优化后的流程先进行试点，修订完善后由主管领导牵头强力推动实施，实施过程中加强现场调研，针对现场存在的问题不断持续改善。

大修清筛施工组织管理办法经历了从无到有，由最初的基本轮廓到如今的日趋完善，通过不断持续改善，较以往施工组织管理模式发生了翻天覆地的变化，主要经历了以下3个阶段。

第一阶段：梳理施工作业项目及工序流程，对相关作业项目进行优化组合，初步制定大修清筛基本作业流程及各作业项目施工作业指导书，召开施工流程优化现场会，试点并推动实施，启动大修清筛施工组织流程优化工作。

第二阶段：施工流程在推行过程中较为困难，主要表现在施工流程如何操作实施和执行上。对此，采取了积极应对措施。一是召开施工流程讲解动员会，统一思想认识，提高干部职工的认知水平。二是把施工流程分解到每个岗位，制定各岗位作业流程、岗位职责和工作标准，编制《岗位卡控手册》，指导职工按岗位作业流程及作业标准作业，以作业过程写实的方法推动施工流程的实施和岗位职责、作业标准的落实。

第三阶段：在施工流程优化实施过程中，相关业务主管部门深入现场调研，分析影响施工安全质量的新问题和影响施工流程实施的人员、机械、材料、方法、环境等相关因素，提出施工流程优化、改善建议，主管领导组织各业务主管部门研讨其可行性，修改完善后在车间试点并推进实施。在此阶段，制定了点内施工作业同步卸砟施工组织方案和作业流程，解决了因受道砟供应、卸砟方式及外部施工环境等因素制约，难以按整修流程组织整修作业的问题。在流程优化、持续改善过程中，推行精益管理理念，细化了施工日计划编制、清筛机切入切出拢口作业等细小工序作业流程，完善了清筛作业过程安全质量监控、维修捣固作业质量监控、小半径曲线清筛作业、工机具定置、现场防护作业等作业标准。

4 大修清筛施工现状分析和发展方向

通过3个阶段的持续优化改善和推动实施，大修清筛施工组织管理水平得到显著提升，现场施工组织有条不紊，工序衔接流畅，安全控制能力逐步提升，职工的岗位责任意识显著加强，经营成本得到有效控制，但目前仍存在很多未解决的问题，如翻浆地段全抛清筛施工组织及安全质量监控问题、边坡清筛质量问题、如何进一步提高捣固质量问题。

今后大修清筛施工组织的改善，应向提高机械自动化检测能力方面发展，减少人工与机械配合项目，减少人为不确定因素，提高安全质量可控度。