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大修清筛施工组织管理探讨

2013-12-31李光喜

铁路技术创新 2013年1期
关键词:大修工序流程

■ 李光喜

大修清筛施工是一项较为复杂的系统工程,施工人员、施工机械众多,施工组织管理难度大;工序复杂繁多,作业点多线长,安全质量控制难度大。为确保大修清筛施工安全质量有序可控及经营目标的实现,武汉大型养路机械运用检修段(简称武汉大机段)积极引进精益生产管理理念,以“流程优化、标准完善、职责明晰、过程可控、执行有力”为指导思想,一直致力于施工组织的优化、实施、改善、推动工作,建立了施工作业标准化管理体系及安全质量卡控体系,目前施工现场安全质量基本达到有序可控。

1 2009年大修清筛状况

2009年武汉大机段各车间施工机械基本按照2清3捣1配1稳配置,大、中型机械混杂,每日按2清3捣组织施工作业,稳定车和配砟车基本未使用。各车间职工总数在150人左右,配置劳务工约320人,负责卸道砟清道、线路排障,配合机械清筛、清理污土、边坡清筛、线路巡养、线路整修等工作。

2009年原武汉客专维修基地成立之初,大修清筛施工组织及安全管理较为粗放,作业流程划分不细,作业标准不明确,岗位职责不清晰。车间基本根据自己积累的施工经验和作业习惯组织生产,施工组织管理相当无序,安全质量惯性问题、突出问题得不到有效根治,施工质量不达标,安全可控度不高,安全问题屡屡发生。具体表现在以下几个方面:一是施工流程不科学。施工现场平行作业处所多、作业点分散、施工战线长、施工安全质量难以有效控制;工序组织顺序不合理、无效工序较多,作业效率低下。二是施工作业标准和监控检查标准不健全、不细化,仅局限于《铁路工务安全规则》、《铁路线路修理规则》、《大型养路机械使用管理规则》中相关规定,缺乏实际操作性和指导性。三是施工组织管理标准不成系统、不细化,仅局限于铁道部、铁路局相关施工及安全管理规定,无具体实施管理办法。四是现场安全质量卡控措施无抓手,可操作性不强。

2 优化大修清筛施工组织的尝试

结合施工组织状况,通过现场调研和测算分析,同时借鉴外局先进的施工组织管理方法和作业模式,对大修清筛施工组织进行优化、试点、改善、推动实施,通过几次PDCA循环,形成目前较为完善的施工组织管理体系。

(1)优化施工作业流程。将抽补胶垫、螺栓涂油、改道、扣件整修工序合并,并前移至清筛机前,与清筛同步进行;普通清筛地段,取消施工前预卸道砟和点前扒砟工序,点前在施工作业车组中编入卸砟车组,点内卸砟车组与施工车组连挂进入封锁区间,清筛的同时利用自备轨道车做牵引动力,同步为当日或前日清筛后的线路补充道砟,配砟车跟随其后配合清道。

通过施工流程的优化和实施,现场安全质量卡控效果显著。一是轨道几何尺寸和扣件整修质量明显提高。轨下调高胶垫较以往拆除更彻底,扣件全部进行解体涂油,同步更换了失效扣件和胶垫,轨距及扣件扭力矩也基本达标。二是行车及人身安全都得到了有效控制。大部分整修工作在封锁点内集中完成,大幅减少了点外作业项目及作业处所,缩短了每日作业区段长度,点外作业无人带班、防护不标准、下道晚、邻线来车不下道等惯性问题明显减少。三是线路维修捣固质量得到明显提高。点外不再抽补胶垫,线路晃车信息明显减少。胶垫一次性抽补彻底,避免了无效捣固,不但线路捣固质量均衡,而且提高了机械设备作业效率。清筛后线路补砟及时、均匀,捣固前轨枕盒道砟饱满,捣固质量及效果大幅提高,同时也为清筛与线路整修工作同步推进创造了条件。

(2)加强机械设备的运用管理。改变施工作业模式,充分发挥设备性能,逐步实现“机械化、少人化、高效率”。一是整修地段坚持捣固、稳定同步作业,缩短线路稳定周期,提升线路整修作业质量,加快线路交验进度。二是充分发挥配砟车上砟、清扫、配砟、整形功用,减少捣固前上砟及道床整修工作量,减少配合机械清筛及整修人员数量。当日清筛地段、整修地段使用配砟车辅助人工上砟,补卸道砟后利用配砟车均匀道砟、配砟整形,提高整修作业效率,确保整修进度与清筛进度同步推进。三是加强施工前调查,制定周密施工周计划和日计划,路堑地段使用物料运输车配合倒运清理污土,减少污土清理工作量。

(3)优化班组设置。施工流程优化前,线路工区工作比较复杂,各班组职责不清晰,管理关系无法理顺,存在交叉和断档现象,不便于生产组织和日常管理。施工流程优化后,将原来班组进行整合,按照作业区域相对集中、作业对象相互关联、管理跨度适中、便于协调和管理的思路优化班组设置。每个班组按施工作业流程定岗、定员,明确分工,明晰职责,实现人尽其责。工区的职能更加符合现场作业的实际需要,班组大部分自成一个安全质量控制体系,职责更加清晰,便于施工组织及安全质量的卡控,同时又便于工区内部人员的相互调整和施工配合,有效促进了班组的自控和安全生产(见表1)。

表1 清筛施工岗位责任及定员

(4)加强工机具的技术创新。一是使用角钢、竹排和简易轮对加工制作收砟小车,点内组装加挂在每台清筛机后,清筛作业过程中同步将钢轨外侧道砟收集到小车中,便于随时回填合龙口,不仅解决了遇障碍临时收车时合龙口无充足道砟回填问题,而且减少合龙口封砟作业时间约10 m in,每台清筛机可增加作业进度约50 m。二是利用废旧火炬上磁铁、钢板尺、卷尺,改制测量工具,1人便可快速测量线路平面控制横距和纵断面控制高差,实现时刻以技术数据指导维修捣固施工作业,提高捣固作业质量,减少捣固作业次数,同时确保线路平纵断面达标。

(5)优化劳动力资源配置。按照精简、高效的原则,根据点内、点外各道工序的特点,合理组织劳动力;通过加强机械设备的运用,合理配置各作业项目劳务工数量。尽量保证每个劳务工点内、点外都有活干,杜绝劳务工每日只干一项工作和每日工作时间严重不足的情况,努力实现劳务工付出与回报相匹配,充分发挥劳动力资源的作用。流程优化后,劳动力减少约100人,施工作业相对集中,降低了人身安全防护的难度,同时降低工费支出约30%,提高了生产效益(见表2)。

(6)细化单项作业流程,完善作业技术标准和监控检查标准。一是对大修清筛施工作业技术标准、质量标准和作业流程进行全面梳理,修订完善了29项《施工作业指导书》,明确各单项作业工序流程、人员组织、机具配备、技术质量标准、监控检查标准、安全卡控关键点等,并有针对性地制定了安全卡控措施。为每一项施工项目绘制作业流程图,对每个项目的作业内容和标准,以图表形式加以明确,实现标准的简单化、清晰化、可视化,提高了职工的可操作性。

(7)建立施工安全质量控制体系,以此贯彻和落实标准,实现岗位自控、互控和他控。按照不制造、不传递、不接收缺陷的原则,制定65个岗位《作业卡控手册》。将每个作业项目的作业流程分解到每个岗位,制定相应的岗位职责、岗位作业标准及作业卡控表。让每名干部、职工知晓自己的岗位职责,了解所承担岗位的工作流程,掌握作业标准和安全卡控重点,以及作业中出现异常的处理方式和汇报对象,使相关联号位都可以进行互控,使每个工序的作业质量和安全控制都有记录。在自控方面,制作岗位点检表,明确每个岗位的作业项目、作业标准和关键控制点,职工对照点检表的项目完成和检查自己的工作。在互控方面,根据现场作业安全、质量控制的要求,明确岗位之间、工序之间互相监督和控制的关键点,监督岗位有责任向被监督岗位和有关管理人员通报出现的问题,后道工序发现安全质量问题立即停止作业,切断事故发生发展的链条。在他控方面,各级管理者在一次作业过程中对关键岗位、关键工序按规定的标准和频次进行检查,及时发现和解决存在的问题。

表2 清筛施工机械设备安排及人员岗位职责、定员

(8)规范施工组织管理标准。为规范大修清筛换枕施工组织和安全质量管理,落实施工组织流程,深入推动标准化工地建设,对上述施工组织的改善工作进行系统梳理归纳,制定了《清筛换枕施工管理办法》。重点对施工组织机构设置、劳动力组织、施工机械配置、现场工机具定置、施工组织流程进行了规范;规范了技术管理相关内容,强化施工测量、现场技术资料标定、线路平纵断面技术资料采集分析工作,大力推行以技术数据指导生产的理念;细化了施工调查、施工组织及安全技术措施编制、施工计划编制、施工交班会等工作项目的具体内容及流程,并制定了相应表单文件,以确保落实到位。

3 大修清筛施工组织改善及演变历程

武汉大机段成立之初,安全质量隐患问题较为突出、生产经营压力很大。为确保大修清筛施工安全质量有序可控及经营目标的实现,优化施工组织流程,强化安全质量控制势在必行。为此,段领导组织相关业务部门着手技术攻关,优化施工组织流程。着眼于提高安全可控度、减少安全风险点,对生产流程的各个环节进行分解分析,优化每个工序的工具配置、人员组合和作业工法,减少不产生价值的工序和作业,合并重组优化工序,力求使复杂工序简单化、可视化、专业化、少人化,达到便于操作、便于管理、提高效率的目的。具体做法如下:一是对大修清筛各个施工作业项目的工序流程进行全面梳理分解,找出施工安全质量卡控的关键点和难点,制定消除隐患的对策,改进施工作业方法,开拓创新,重新排列组合工序流程;二是对各作业项目工时定额进行现场调研和测算分析,优化劳力组织;三是分析大中型机械的作业效率,结合大中型施工机械的功用,优化机械设备配置,改进大型养路机械组合作业工法;四是通过改进工具,减少辅助作业时间,提高机械作业效率;五是组织相关业务部门负责人先后到兄弟单位参观学习,借鉴施工组织管理经验,吸收、消化、再创新后融入到施工组织管理中;六是对优化后的流程先进行试点,修订完善后由主管领导牵头强力推动实施,实施过程中加强现场调研,针对现场存在的问题不断持续改善。

大修清筛施工组织管理办法经历了从无到有,由最初的基本轮廓到如今的日趋完善,通过不断持续改善,较以往施工组织管理模式发生了翻天覆地的变化,主要经历了以下3个阶段。

第一阶段:梳理施工作业项目及工序流程,对相关作业项目进行优化组合,初步制定大修清筛基本作业流程及各作业项目施工作业指导书,召开施工流程优化现场会,试点并推动实施,启动大修清筛施工组织流程优化工作。

第二阶段:施工流程在推行过程中较为困难,主要表现在施工流程如何操作实施和执行上。对此,采取了积极应对措施。一是召开施工流程讲解动员会,统一思想认识,提高干部职工的认知水平。二是把施工流程分解到每个岗位,制定各岗位作业流程、岗位职责和工作标准,编制《岗位卡控手册》,指导职工按岗位作业流程及作业标准作业,以作业过程写实的方法推动施工流程的实施和岗位职责、作业标准的落实。

第三阶段:在施工流程优化实施过程中,相关业务主管部门深入现场调研,分析影响施工安全质量的新问题和影响施工流程实施的人员、机械、材料、方法、环境等相关因素,提出施工流程优化、改善建议,主管领导组织各业务主管部门研讨其可行性,修改完善后在车间试点并推进实施。在此阶段,制定了点内施工作业同步卸砟施工组织方案和作业流程,解决了因受道砟供应、卸砟方式及外部施工环境等因素制约,难以按整修流程组织整修作业的问题。在流程优化、持续改善过程中,推行精益管理理念,细化了施工日计划编制、清筛机切入切出拢口作业等细小工序作业流程,完善了清筛作业过程安全质量监控、维修捣固作业质量监控、小半径曲线清筛作业、工机具定置、现场防护作业等作业标准。

4 大修清筛施工现状分析和发展方向

通过3个阶段的持续优化改善和推动实施,大修清筛施工组织管理水平得到显著提升,现场施工组织有条不紊,工序衔接流畅,安全控制能力逐步提升,职工的岗位责任意识显著加强,经营成本得到有效控制,但目前仍存在很多未解决的问题,如翻浆地段全抛清筛施工组织及安全质量监控问题、边坡清筛质量问题、如何进一步提高捣固质量问题。

今后大修清筛施工组织的改善,应向提高机械自动化检测能力方面发展,减少人工与机械配合项目,减少人为不确定因素,提高安全质量可控度。

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