协作在供应链管理价值创造中的关键作用

艾 超， 谢 忠

（1.中国地质大学（武汉）经济管理学院， 湖北 武汉430074；2.中国地质大学（武汉）信息与工程学院， 湖北 武汉430074）

一、引言

高级供应链管理（Supply Chain Management，SCM）功能已经为各类企业，如计算机制造商、零售商和电子公司等带来了较大的经济效益回报。这些效益包括典型的供应链功能，如存货控制、采购和订单履行。但是，企业容易错误地把供应链管理视为仅仅针对这些功能的限制。增强型供应链管理功能可在业务流程范围内推动企业提高效率并节省成本。[1]供应链管理的正确实施是参与供应链的企业必须进行的一项战略活动，贯穿从市场和产品设计到应收账款部门的整个流程。

供应链管理最终必须在企业之间进行，因为整个供应链的优化需要企业在一定程度上共享信息并相互协作。根据斯坦克（Stank）、门茨尔（Mentzer）等人的观点，协作被视为合作伙伴一起努力工作，以利于实现各参与企业共同目标的业务流程。[2]规范化的企业运作对协作的成功履行是非常有必要的，而且是企业业务发展走上正轨的必备条件之一。

二、战略性供应链管理的优势

企业可利用供应链管理功能管理并协调需求和供应。实际上只有一种链，即价值链，而供需链之间区别的任意性好像在增加。企业认为的需求就是其客户认可的供应。需求和供应是同一价值链中的某一公司相对于其他参与公司的职能。供应链中的上游企业构成了一条单独的企业供应链，供应链下游的企业则构成了其需求链。[3]

企业希望从战略性供应链管理中获取的最直接好处是降低库存风险和成本，以及降低仓储、销售和运输成本。随着时间的逝去，公司也通过在采购、订单履行、应收账款和应付账款以及异常管理等方面提高生产效率和简化业务流程来持续地节省成本。更多的隐性收益包括加速的产品交付期、更高的产品开发效率和更低的产品制造成本。从长期来看，战略性供应链管理给企业带来的更多收益包括大大提高客户响应速度，增加改变市场条件的柔性，改善客户服务的满意度，增加客户保留和进行更为有效的营销。

三、供应链协作模型及其分析

1. 供应链协作的概念模型

无论供应链网络中相互协作的单个企业采用高级供应链管理、增强型供应链管理，还是战略型供应链管理，都是企业实现良性业务发展和价值创造的直接驱动力。图1 显示了一个供应链协作的概念模型，该模型覆盖包括供应链前期因素、企业协作和所产生结果在内的关系。

清晰的战略意图是协作关系形成的关键，并促使供应链上的各参与企业相互合作，以便企业获得最大的回报或实现最大程度的改进。如果供应链网络架构中没有这样一种路线图，参与企业就不能取得最优的成果。[4]例如，处于同一供应链中的一个企业的目标是，在协作伙伴的帮助下实现业务增长，获取市场份额，提高服务水平，取得价值创造，这些能推动整个供应链协作过程向前进行。

供应链协作要求各参与企业采取一种全新的业务模型，并与供应链合作伙伴在一起紧密合作，其关键是正确选择供应链合作伙伴。在供应链中，用于定义阶梯式供应链流程的流程图得到推荐。流程图可帮助确定哪些工作能在组织内完成，哪些工作需要与外部合作伙伴一起完成。通过简化诸如制造周期、客户服务、销售、物流、信息系统等基本领域内的业务运作，创建内部联盟（最终会是外部联盟），可给供应链中的参与企业带来额外的红利。这类内部联盟能够创造出一种无缝连接的客户价值传递流程，可能导致协作伙伴的再搭配。

2. 共享信息是协作的中心

供应链各合作伙伴共享广泛的活动信息。共享信息为合作伙伴提供了一种通用基础，并触发产品流、服务流、资金流与合作伙伴之间的反馈。合作伙伴的信息共享是频繁的，并且有可能正式地发生在定期审查会话中，或非正式地发生在协作伙伴之间。例如，一个包装食品厂家及其重要客户每季度都举行会议讨论各种问题，如客户需求、包装尺寸变更、新产品开发、库存品显示支持、不同物流效率计划间的成本效益分析和交付周期。[5]

由于对生产和货运计划安排以及库存管理具有较大影响，预测数据（如需求预测、材料要求等）被视为共享信息的基本要素。而且，生产计划及其产生的相应材料要求通常由供应链中的重要协作伙伴共享。零售商提供的预测数据可为供应商后续的计划安排提供便利。另外，以促销和市场情报（如市场趋势、客户喜好和竞争者活动）形式制定的市场计划由各协作伙伴共享，有助于协作伙伴一起发展新业务。

图1 供应链协作的概念模型

3. 联合规划

企业相互协作之后的下一步就是进行联合规划，联合规划与信息共享紧密相关并依赖于信息共享。信息化驱动始于协作伙伴之间联合业务计划的协作。联合规划要求各协作伙伴将各自的业务与优势结合起来进行运作。前述的包装食品厂家，在战略性策划过程中与其重要客户进行协作，根据各自独立的公司目标和期望，共同优先考虑业务目的和能够达成的目标，并一起协同解决相关问题。

协作伙伴也必须共同努力来解决供应链上的问题。例如，根据一家制造商的介绍，该公司与客户一起设计并制作便于储存的产品托盘，以尽量减少客户分销中心的货物处理量，加大库存周转率，同时降低人工成本，为实现供应链上的双赢创造了有利条件。

共同解决问题可以产生相互设想出的流程改进观念。共同解决问题通常会打破协作伙伴间的边界，建立跨功能、跨组织的团队，可能会逐渐发展成一次供应链流程的虚拟整合。

表1 简要概述了供应链中各参与企业的关键协作活动，即信息共享、联合规划、共同解决问题。这些活动为各协作伙伴进行成功协作提供了框架模型，并可用来指导企业日常运作及远期战略规划。

4. 协作产生的效益

如果一个企业失去了供应链中协作伙伴的支持，将无法适应客户价值增值活动，并且会不可避免地在残酷的市场竞争中处于不利地位。因此，从某种程度上讲，所导致的效率与效益的降低必然会成为现实。然而，与协作相关的收益不可能立即显现出来，但潜在的长期回报却是相当吸引人的。

根据麦肯锡咨询公司的调查研究，企业间相互协作产生的潜在利益至少包括以下三个方面：效率（如成本下降、库存减少、交付期缩短、精简供应链流程）、效益（如改进客户服务、更好的价格机制、增加市场份额）以及利润（投资回报率），[6]如表2 所示。例如，上述制造商及其客户开发出便于储存的产品托盘，以尽量减少分销中心的货物处理量。

表1 关键协作活动

调查认为，与供应链上的客户相互协作会产生更好、更有利可图的营销组合及新产品开发创意。而且，供应链上的各方在供需平衡关系中，经过不断努力和协作后所作出的决定会大大增加协作伙伴之间的交易量。

四、协作是供应链合作伙伴创造价值的关键

协作已被认为是一种业务流程，合作伙伴一起为了共同的目标而努力工作。有效供应链管理的动力源泉是协作。战略型供应链管理要求价值链中所有的企业都要进行协作，而无论它们的规模、职能或相对立场如何。企业只有在了解其客户的客户的及时需求及其供应商的供应商的当前约束条件之后，才能优化自己的运作流程。企业有能力理解并响应多变的客户需求，而这些需求远低于产生诸如改进型项目设计和更有效市场营销等战略利益的需求链的输出。

整个供应链上的各公司参与协作，以开发、维护甚至提高供应链的协作能力，这有助于提高公司的业绩并最终提升其竞争优势。现在，企业之间协作的程度在呈数量级的增加，且与战略性供应链管理相关的信息共享要求建立新形式的协作技术架构。所需架构的确切特性会随各参与企业角色和规模的变化而变化，[7]但一种供应链管理网络某些特定的基本属性则恒定不变，这些特性包括：

1. 开放、低成本的网络连接。规模较小的企业必须能够加入到协作架构中来，而无需对专有技术或协作架构进行大量投资。实际上，它们必须能够接入到由与之合作的各企业运行的各协作系统中来。因此，供应链管理应用程序必须通过在线浏览器访问互联网，并通过宽带因特网或虚拟专用网连接，为人们免费提供特定应用的应用服务。提供商的重要角色就是，使无法承担重大基础设施投资的更小的参与企业充分参与协作流程。

2. 容量非常大，柔性、多媒体数据存储功能。价值链的架构必须能够储存并涉及来自各种媒体众多源头的大量数据。这些可能包括图像、工程图纸、程序代码、传统的数据和文本文件。为数据存储实施一种数据存储模型，可能比尝试整合供应链中使用的各种数据模型更为简单，更为快速，更为有效。

表2 协作产生的效益

3. 系统和渠道集成。尽管拥有用来获取信息的应用或渠道，参与企业还必须能够整合并存取这类信息。这些渠道通常包括网站、在线市场和内部网、专有网、呼叫中心、实体店及连锁店。应用范围是从销售到应付账户，再到订单管理，最后到大客户资料档案。

4. 更高等级的自我服务功能。协作供应链必须具备新的自我服务能力。为确保快捷而广泛地被客户采用，这些功能必须比较容易使用，因而需要对相关人员进行培训。

5. 情报搜集和分析。公司需要改善业务情报功能，以便分析更高级服务产生的信息流。通过分析整个价值链上的信息，公司能够改进内部运作与协作功能。协作的力量并不在于到达预先定义的终点线，而是在于能够使公司持续学习和改进。

6. 供应链协作交换。今天的电子商务交换，基本还是在市场上进行局限于买卖双方的价值交换。高级供应链管理能促使价值链中的各成员企业通过交换来进行产品设计和开发、制造流程、物流和分销渠道策略以及各相关形式的供应链和需求链策划的协作。供应链协作交换为很多团体提供增值服务，包括商业、业务和启动服务。企业成员能够从服务业领导企业所提供的完整协作解决方案中受益。

7. 完善的安全功能。协作可使更多供应链支持者得到有用的信息。架构部件（如供应链管理交换）需要对敏感的工程、财务和客户数据进行快速而准确的判断与决策。新的识别技术（如数码认证甚至生物统计等）可能在确保安全性方面扮演越来越重要的角色。

8. 电子商务新特性。为降低成本，协作架构会包括创新财务安排，如电子记账和支付、对昂贵的工程产品自动按工程进度付款。

实施这些供应链管理的新功能，必须让其自身变为协作流程，要求单个参与企业精简基于共同架构和数据模型的标准化解决方案。而对市场来说，时间是关键，参与企业必须放弃对过去专有基础设施的定制和修改。毕竟，供应链管理架构的目标不是要把竞争者挡在外面，而是要把重要的协作信息添加进来。[8]

五、结论

为了给客户提供周到的服务和价值增值活动，以实现企业的核心价值观，供应链网络中的各企业或组织必须建立一个广泛的战略联盟。从长远来看，企业的竞争优势不再是企业有能力给竞争对手设立技术障碍，而是有能力平衡供应链管理网络固有的智能化并转化现有业务流程。如果公司不能重组现有业务流程，不能充分利用新功能和新机会，那么即使最先进的供应链架构也必定会失败。必须特别注意，企业在新系统良性运行之前，用户要接受全面的培训。

通过鼓励整个价值链上的各参与企业进行协作，高级供应链管理实践会将智能化带入每个网络节点的电子商务流程。它们也将给供应链上的参与企业带来不同寻常的发展机会，通过协作流程把智能化导入企业，使企业降低成本，为客户创造更多价值，并足够快地检测出关键需求的变化，以便进行下一步设计并达成最佳响应。

[1]张翠华，任金玉，于海斌.供应链协同管理的研究进展[J].系统工程，2005，23（4）：1-6.

[2]范玉顺.工作流管理技术基础——实现企业业务过程重组、过程管理与过程自动化的核心技术[M].北京：清华大学出版社，2001：164-185.

[3]McCarthy，T.M.，Golicic，S.L..Implementing Collaborative Forecasting to Improve Supply Chain Performance[J].International Journal of Physical Distribution & Logistics Management，2010，32（6）：431-454.

[4]Fu Y.H.，Piplani R..Supply-Side Collaboration and its Value in Supply Chains [J].European Journal of Operational Research，2004，152：281-288.

[5]Singh，K.，Mitchell，W..Growth Dynamics：the Bidirectional Relationship Between Interfirm Collaboration and Business Sales in Entrant and Incumbent alliances [J].Strategic Management Journal，2008，26（6）：497-522.

[6]Sanders，N.R.，Premus，R..Modeling the Relationship Between IT Capability，Collaboration，and Performance [J].Journal of Business Logistics，2005，26（1）：1-24.

[7]Mark Barratt.Understanding the Meaning of Collaboration in the Supply Chain[J].Supply Chain Management：An International Journal，2004，9（1）：30-42.

[8]Torkay M.，Oruc，C.，Fujita K.，Asakura T..Multi-Company Collaborative Supply Chain Management with Economical and Environmental Considerations [J].Computers and Chemical Engineering，2006，28：985-992.