医院青年行政管理人员职业发展规划的探讨及实践

2013-12-23陈富强张福泉胡冰水吴富起桂德权张思思

中国医院 2013年4期

■ 陈富强张福泉胡冰水周君吴富起严琴桂德权张思思郭晶

随着医改不断深入和医疗市场的多元化，医院的发展环境和患者的服务需求发生了很大变化。职能处室是医院行政管理的载体，越来越多的主管部门和医院领导认识到加强职能处室管理干部的选拔和实施目标化培训、提高他们的科学管理水平的现实与未来的重要意义[1]。青年行政管理人员是职能处室的基础力量和未来主力军，必须为其制订职业发展规划，实施阶段性职业培养，提高他们的积极性、主动性、创造性，在个人成长的同时，提升管理团队的综合效能，从而切实提升医院管理水平。

1 组织机构和培养对象

1.1 组织机构

职能处室青年管理人员培养工作应由医院人事组织部门牵头，各职能处室全部参与，组成专门工作组，负责系统制订青年管理人员轮转和培训计划，并负责具体执行和监管。各职能处室负责处内轮转人员的工作安排及轮转期考核等。

1.2 培养对象

毕业后在医院行政、财务、信息、后勤保障等管理岗位上工作的青年。年龄不超过40岁。已担任部门负责人（副处级以上）按相关干部人事制度进行管理和培训，不在此培养范围内。

2 职业发展规划的三个阶段

2.1 第一阶段：轮转(第1-3年)

2.1.1 轮转要求：达到基本了解医院运营流程的轮转目的。从新职工入院起，以3年为轮转周期，进行综合素质考察。轮转突出重点，注重实效，分为行政管理、业务管理（医疗、护理、科研、教育、信息等）、经济管理、后勤管理等几个初步方向。按照方向列出必须轮转部门（熟悉工作）和选择轮转部门（了解工作）。原则上必须完成在医疗、行政等不同管理性质的3个处室的轮转，平均半年/每处室；同时可选择其他处室1-2个，计半年。与临床科室协商制定青年管理人员临床学习的内容，主要是临床工作流程。一般选择非手术科室、手术科室或医技科室轮转半年，但对于无医疗知识基础的青年管理人员，需将临床科室行政助理岗位轮转纳入轮转内容，安排至少1年的时间。经济管理、信息管理、后勤管理等专业相对固定，建议以本处室内不同岗位轮转为主，视情况可选择性质相近科室补充，但同样需参加医院统一安排人文沟通、传统文化等共通培训项目。职能处室将青年管理人员轮转纳入处室管理范畴，轮转处室负责为青年管理人员制定具体的内部工作计划，安排内部岗位轮换，指定高年资人员带教。轮转结束做出具体考核评价。轮转考核评价将作为合同解聘续聘、选派进修以及以后职称晋升、职务竞聘的参考指标。结合规划大纲、实际工作和轮转人员专业等制订个人总体轮转计划，配发轮转手册。严格按照轮转手册的周期安排完成轮转。

2.1.2 轮转培训内容。（1）处室轮转培训：有专业分类考虑，有方向选择、有计划、能落实，目标明确,见表1至表8。（2）医院组织培训项目（职能处室、临床科室轮转培训以外）。由工作组负责统筹安排，建立内训师队伍，从各职能处室选出工作经验丰富，语言表达能力较强的人员担任项目培训师。以完善青年管理人员的知识结构，提高综合素质，增强创新能力和执行能力。培训内容见表9至表11。（3）医院组织集体培训项目为必参加项目，严格出勤管理，形成定例，如有特殊情况须经所在科（处）室负责人签字确认报工作组，培训内容须补回，避免参加培训的随意性。同时第一年可自愿参加第二年、第三年培训项目，依此类推，不受限制，不计出勤。

2.1.3 轮转期考核评价。前三年轮转期是青年管理人员了解、熟悉和掌握医院临床基本流程和行政管理工作的关键期，在主动提供院级、处室各类岗位、人文培训的同时，必须建立和加强考核评价机制，促进个人及时总结经验，全面提高实际工作能力。（1）处室轮转培训的考核。各个轮转部门是轮转培训考核责任主体，包括所有职能处室和参加轮转的临床科室。负责在轮转人员入科之初为其制订具体的工作任务和内部轮岗培训计划；负责指定带教老师，并严格带教责任。给予相应绩效激励；负责监督、检查和记录轮转人员工作任务和培训计划进展情况；负责在轮转人员出科之际全面考核评价本阶段轮转表现，并填写书面考核评语，明确提出考核等次。此项工作纳入职能处室绩效考核“执行力”的考核范畴。（2）考核评价内容和标准主要考核个人德、能、勤、绩四个方面。重点考核工作实绩，即完成既定工作任务情况和执行轮转培训计划情况。重点评价个人在实际工作中对管理知识的运用情况、制定工作计划/方案及组织/实施/协调的能力、管理工作程序的规范性及工作总结和报告的水平、创新性工作思维和能力、工作态度及敬业表现、执行法律法规以及卫生方针政策情况等。各轮转部门在轮转人员出科之际对其进行一次综合考核评价，结果分为优秀、良好、一般、不合格四个等次。（3）医院层面培训的考核。工作组是院级培训考核主体。负责制定和落实培训项目的计划方案，并对培训内容需求和考核形式进行调研和更新，随之进行改进，确保与时俱进。成绩严格量化：集中培训出勤占40%，集中培训发言及管理沙龙讨论占30%；年末提交培训成果报告，占30%。同时将处室轮转人员参加院内培训情况列入处室执行力考核范畴。考核结果的总结和应用：3年是聘用的第一个合同期，总轮转期考核结果将作为续聘或解聘的主要依据；每年末进行阶段小结，轮转期结束进行总结，评选管理岗位青年之星，激励先进；3年轮转表现通过者给予绩效工资提级；3年轮转期考核优秀者，第二阶段定科时将给予个人优先选择权；每三年轮转期结束，综合轮转评价和培训完成情况，遴选排名前10%的优秀青年；参加MBA、MPA、MHA专业学习，由医院承担70%费用；已拥有相应学历学位者，医院组织参加北大、人大等学校机构举办的“现代医院管理与传统文化”等高级研修班（一般学制1年，以周末时间为主），医院承担全部费用；与院外医院管理培训机构建立长期合作，建立定向培训机制。

表1 行政管理发展方向需轮转部门和周期安排表

表2 医疗管理发展方向需轮转部门和周期安排表

表3 护理管理发展方向需轮转部门和周期安排表

表4 教育管理发展方向需轮转部门和周期安排表

表5 科研管理发展方向需轮转部门和周期安排表

表6 信息管理发展方向需轮转部门和周期安排表

表7 经济管理发展方向需轮转部门和周期安排表

表8 后勤保障管理发展方向需轮转部门和周期安排表

表9 青年管理人员轮转阶段第一年主要培训项目安排表

表10 青年管理人员轮转阶段第二年主要培训项目安排表

表11 青年管理人员轮转阶段第三年主要培训项目安排表

2.2 第二阶段：定科(第4-7年)

2.2.1 规划要求。轮转期结束后，根据综合表现和处室需求，采取双向选择形式，明确定向科室。可为职能处室管理岗位，也可为临床科室行政管理岗位。定科后应采用项目管理形式进一步锻炼青年管理人员的工作能力，负责专项事务。培训项目以管理主题沙龙形式为主，可外请授课，可由青年管理人员轮流申请主讲，自定主题。

2.2.2 定科办法。采取岗位竞聘形式，每两年一次，由职能处室、临床科室提出竞聘岗位或管理项目，明列岗位责任、工作任务、岗位绩效。青年管理人员采取竞争上岗，轮转期表现优秀者拥有一定优先权工作组负责总体组织、协调。结果须报请医院审核批准。2.2.3 培训形式。三年轮转期满并考核合格的青年管理人员已基本建立医院管理知识结构，具备较强的实际工作能力，且在定向处室进行项目管理。所以医院组织培训主要采取集体讨论、互助提升的形式，增加院外参观学习交流机会，注重实用性和趣味性。院内组织管理工作主题沙龙。每月组织一次包括对医院管理进行专项讨论和交流和管理论文汇报研讨，管理人员自主申请，轮流主讲，并可邀请在管理岗位有经验的教授及处长进行点评，使提出的问题不仅仅停留在疑问层面，更能提高管理问题解决能力。可参考主题包括：医政管理、门诊流程设计与改进、数据统计分析与应用、医院财务管理、人力资源管理、大型活动项目管理、绩效管理、临床科室经营管理、国际交流合作、工作日程科学排序、英语对话交流、管理论文汇报研讨等。院外参观学习交流。平均半年1次，分批安排，1-7天左右，确保青年管理人员均有机会参与。由工作组组织医院管理青年团，去往国内兄弟医院和管理理念先进的大型国企、私企，开阔眼界，学习交流，拓宽医院外联。医院管理、企业管理院外专家大型讲座。平均每季度1次，2-3小时/次。邀请医院管理方面的专家、政府（卫生部、卫生局）管理专家、学校里研究医院管理及公立医院改革方面的专家教授以及著名企业管理者进行专题讲座。

2.2.4 定科培养期的考核评价及应用。岗位工作考核：各职能处室、青年管理人员所工作的临床科室为考核主体，考核内容包括工作态度、岗位技能、项目完成数量与质量等，考核周期半年或一年，应用于绩效工资提级、绩效考核个人分配和职称晋升；培训考核：工作组为考核主体，考核内容为培训参与度、主讲申请记录、院外学习总结等。培训考核周期1年。结果纳入个人年终考核，培训适用年资范围内青年管理人员原则上需完成总量2/3以上的内容，并完成年度培训总结。否则视为不合格。作为职称晋升参考依据。综合岗位工作、培训考核结果，每年选派排名前10%的青年管理人员，由医院提供奖学金资助，分别参加以下激励项目（按照考核结果公平排序）：参加管理专业学习，学位课程和医院高级管理进修课程，医院承担全部费用；赴香港、台湾等医院学习管理。1-3个月，医院承担全部费用；赴国际优秀医疗机构学习。3-6个月，医院承担全部费用。

2.3 第三阶段：定向发展（7年以后）

2.3.1 规划要求。考虑现有中级管理技术职称聘任以7年为界，中级聘任后，个人发展方向应已确认。医院提供更多管理职位，公开竞争，择优上岗。职位以外实现岗位分级，按工作性质、难度和工作量给予薪酬。培训以医院组织全体管理人员集体培训为主，包括邀请医院管理、企业管理院外专家举行讲座等，不再安排月项目，培训考核以所在处室为主体，根据参与率和个人小结考核。

2.3.2（1）定向发展期的规划安排。可竞聘岗位职能处室中层管理岗位，每两年一次。临床科室主任助理或行政副主任，每两年一次。职能处室岗位分级中的高级岗位，项目主管，薪酬体现岗位难度、工作量等，每年一次。（2）由处室在岗位工作考核基础上，推荐优秀管理工作者，经医院审批，不同形式派出：赴香港、台湾等医院学习管理。1-3个月，医院承担全部费用；赴国际优秀医学院学习，3-6个月，医院承担全部费用。（3）考核结果的应用：竞聘进入中层干部系列的青年管理人员纳入干部管理专项。尚未进入中层干部系列由所在科（处）室负责考核。考核结果作为中层换届，岗位竞聘，奖金、绩效分配的参考依据。