开展综合目标管理探索民营医院激励约束机制

2013-12-23宫瑞忠田立伟何建军

中国医院 2013年7期

■ 宫瑞忠田立伟何建军

医院实行综合目标管理的目的，从经营的角度，应激励医院完成各项医疗指标和效益指标，约束医院管理者和从业者，即“委托人”对“代理人”自我利益效用函数[1]的纠偏；从发展的角度，应铺垫医院长远、可持续、良性发展的物质和文化基础。北京天健华夏医院管理有限公司（以下简称为“北京天健”）对如何运用综合目标管理进行民营医院激励约束机制建设展开了积极的探索和实践。

1 北京天健开展综合目标管理探索民营医院激励约束机制的实践

1.1 总体思路

表1 北京天健综合目标管理考核体系

北京天健成立伊始，即坚持“医者仁术、双效（经济效益+社会效益）并举”的办医理念，制定出以经济指标、经营指标、行政指标“三项指标”为核心的综合目标管理体系,既涵盖医疗安全、医疗质量、成本效益等技术经营性指标，亦纳入兴办公共卫生服务、科研教学等社会效益性指标和医德医风、医院文化建设指标，旨在脱离所谓利益的“非合作博弈”模式，探索一种社会资本办医、办好医的和谐、良性、可持续发展路径。

1.2 指标设计内容和权重分解

公司协调4家医院医务、护理、药剂、医保、财务等主要职能科室，在指标体系的设计上做了大量的回顾性和前瞻性的调研与测算工作，把质量与安全、技术与服务、经济与经营、学科与人才、医德与文化5项重点工作与综合目标管理考核体系密切结合，制定出3项指标、17个关键项目、50余个子项目的考核体系（见表1）。

表2 北京天健2012年度主要医疗经营指标同比对照

1.3 考核及实施

考核周期采取月度考核与年度考核相结合。公司每年与各医院签订《北京天健一级经营管理目标责任书》，围绕三项指标，各项目及子项目内容每年均进行动态调整，公司职能部门进行考核，并与各医院院长、副院长个人绩效奖金和全院绩效奖金总额挂钩；同时，各医院院长与科室主任签订《北京天健二级经营管理目标责任书》，实行层级分解考核，并与科室主任个人绩效奖金和科室绩效奖金总额挂钩。

2 开展综合目标管理取得的成效

2.1 实现医院临床科室、职能科室、后勤科室同步纳入综合目标管理体系

临床科室是医院经营发展的主体和根本，是医院目标管理和绩效考核的核心部分，公司要求各医院临床、医技科室紧密围绕医院战略发展总体目标，逐级落实《北京天健二级经营管理目标责任书》相关指标和内容，考核兑现，奖罚分明。从技术、质量、安全、创新、发展方面去体现目标的实施过程；从运营效率和统计数据去表现目标的实施效果。

2.2 职能科室与临床科室形成“战略利益相关体”

职能科室不仅要为临床科室制定具体的、科学的、可操作性强的考核指标，更重要的是在考核、评价的过程中，工作重心前移、下沉，为临床科室提供更加高效（及时解决）、优质（双方满意）、务实（有言有行）的服务保障；为医院领导的科学、前瞻性决策提供信息和数据支持。基于此，对职能科室自身针对性的考核指标设计在考核评分的总权重占70%，将其系统内临床科室的3项指标，即项目和子项目的考核结果按30%计入职能科室的考核评分，使职能科室与其系统内的临床科室形成“战略利益相关体”。

2.3 有力促进医院后勤服务意识、水平、效率的提升

医院的后勤科室为临床后勤、行政、安保等方面保驾护航，同样必须纳入综合目标考核体系。在指标设计的过程中，把工作量与服务态度、工作效率、临床科室和病患的满意度测评结合起来，有力地促进了医院后勤服务意识、水平、效率的提升，确保了公司“三优活动”（优质服务，优良业绩，优美环境）的全面推进。

2.4 实现了经济效益和社会效益的双丰收

通过2年的综合目标管理，北京天健实现了经济效益和社会效益的双丰收。与2011年相比，北京天健2012年的门诊量、出院人次、医疗业务收入等指标均有不同幅度的提高；平均住院天数、均次门诊费用、收入药占比等指标有所降低（见表2）。

3 讨论

3.1 以适宜的办医理念适应办医环境的变化

如何面对国家医改政策环境的逐步变化？如何面对市场环境的危机影响？如何实现医院的服务升级、战略转型、规范管理和创新发展？是脱颖而出还是转型提升？是良性循环还是淘汰出局？北京天健的回答是“有计划、按比例，结构平衡；打基础、固模式，有序运行”。显然，稳健、规范、激励约束、双效并举、创新、可持续是我们办医的关键词。

3.2 开展综合目标管理的要旨在于发挥激励与导向，约束与监督的作用

北京天健是参与并购和“二次改制”的医院，其前身均为中石化系统大型国有企业所办医院，随着国有企业产权和国有企业职工身份的“双重置换”，改制后的许多医务人员出现不理解、不适应、怀疑与迷茫。“人往哪里去？钱从哪里来？”我们坚定地答复医院全体员工：“人往医疗工作中去，钱从医疗市场里来。”

2年实践和效果，表明北京天健通过开展综合目标管理，明确了医院的战略定位和发展目标，激励和引导医务人员“德艺双馨、双效并举”，并与员工绩效薪酬分配机制有机结合，绩效分配向“三好一满意”（服务好、质量好、医德好,群众满意）倾斜，向“四高”（高技术、高风险、高强度、高效益）倾斜。有力地调动、提高了医院、科室和员工对综合目标设计制定、参与执行、考核反馈的积极性、主动性和自觉性。2年来，各医院医疗投诉率、医疗安全不良事件发生率、大额赔偿医疗纠纷发生率、医药领域违法违规违纪事件发生率等均呈下降趋势。各医院、科室不断出现加强成本控制核算，加强行风廉政建设，树立民营医院正面形象，提升民营医院品牌美誉度等方面的先进典型和先进事迹，各医院在当地卫生部门的综合考评体系中的排名稳中有升。