成本管理工作的宜与忌

（天威集团特变电气有限公司 河北保定071056）

企业管理以财务管理为重点，而成本更是其中的关键。成本管理水平的高低直接关系到企业的盈利能力和发展能力，市场竞争在某种程度上即为成本竞争。成本是综合程度最高，对生产经营活动最敏感的经济指标。作为成本会计，既要真实、完整地做好成本核算，又要协助开展成本管理工作，既要深入到“点”，又要涵盖到“面”，需在企业中起到桥梁与沟通的作用。

一、成本管理应提倡的几个方面

（一）宜文化先行

做好成本管理，首先要解决的是自上而下管理意识的加强问题。当今市场中，成本已成为洽谈、合作的焦点和竞争的优势。企业内应达成只有低成本运营，才能实现持续发展的共识。员工是成本形成的最直接参与者，要逐步培养其成本意识，鼓励参与到成本工作中。天威集团特变电气有限公司负责特种型号变压器的生产，在总装配车间的辅助材料库房架中，每种常用零部件均标有价格，方便职工清楚各道工序的成本支出，警示在生产过程中应做到“先算后干、干中勤算”。公司与五个生产车间签订经营业绩责任合同，每月对成本进行一次考核分析，与全员的经济利益相联系。将成本压力变为动力，形成全员降本增效的局面。

（二）宜夯实基础工作

变压器行业为多品种、小批量的机械加工行业，成本核算方法采用定额比例法，因此，修订并完善原材料定额、工时定额、外购配套件定额等标准，力求达到先进、合理至关重要。成本核算人员应经常深入生产车间，熟悉各种型号变压器所用的材料，向库房管理员了解按定额领发料及余料退库情况，并将产品的实际消耗与定额用料相比较，以及时发现定额制定、材料使用、原始记录准确性等问题。例如，2010年10月之前铁心工序矽钢片使用情况超定额3％以上，工艺、设计部门设立了“铁心叠片工艺系数是否应增大”的课题，对三种不同规格变压器铁心直径、厚度、重量等进行实地检测，确定修改大产品的定额系数并与员工共同探讨节材措施。从矽钢片套材开始，每级按负公差尺寸减少供应量；切铁组尽量减少料头、料尾消耗等。经过一年的管理，铁心矽钢片用量比定额节约了0.12％。

（三）宜有体系导向

管理体系约束所有人员向共同目标前行，具有导向作用。成本管控存在多维度视角，因此，特变公司制定了一套相对全面、相互关联、前后呼应的成本领先方法体系。从战略布局到技术研发，从整合资源到精益生产，逐点详细介绍，举实例说明企业各部门运用整套指导意见，根据各自不同工作对象、按照不同的降本方法，全面审视在成本管理方面的习惯意识和既有做法，改变思维方式，放弃陈规陋习，从而强化成本管理。这种实施者掌握足够知识进行正确推动、使各岗位员工思路清晰的方式，避免了由于管理体系存在缺陷导致的目标不清晰、管理易出现漏洞、工作低效等问题，保证了整个业务流程以至整个业务体系的高效运转。

（四）宜明确奖惩

《成本管理制度与考核细则》中规定正常损耗的工具应以旧换新，对拿不出旧工具者，坚决不予更换；特殊产品制造过程中要跟踪调查材料使用情况，掌握相对定额节约或超耗的第一手资料，扣罚也要有据可依；违反《管理制度》操作造成材料损失的情况要严格考核。奖罚分明的结果是挖掘出管理中的死角。

二、成本管理应注意的几个方面

（一）忌孤军作战

财务是对结果的反馈，而成本管控是对源头的策划和过程的控制，远超出了财务的职能范畴。企业的各项工作环环相扣，必须同时重视和推动各个业务模块，只有这样，才能保证降低成本工作的有效进行。我公司实行精益生产，内涵是不断改善，将费用尽量压缩。采购部严格执行材料采购价格审核规程；物资管理部设立“精益生产计划与综合管理”看板，保证物料配送的顺畅；车间生产不断改进加工工艺、充分利用人力资源、合理调配设备使用、信息沟通及时准确、实施“6S”现场管理、保证产品质量等，真正提高了企业效益。

（二）忌抓大放小

成本文化的理念核心在于“既抱西瓜，又捡芝麻，全员全过程降成本”。挖潜革新，“节约每一分钱”是每个企业比较容易做到的，但也是最容易被忽视的问题。例如，变压器中的辅助材料品种多、价值小，白布带的随意裁剪，螺丝螺母的随手丢弃，点滴浪费积累起来的数字可能触目惊心。为了进一步降低单位变动成本，车间制定了“攻坚克难”课题，将辅助材料管理这一薄弱环节作为重点。汇总上一年度各种辅助材料平均月用量，根据产量增加与产品结构的不同制定出每月考核标准。此外，赋予成本管理人员权力，每天到车间班组随时检查工作现场有无散落的皱纹纸、硼砂，焊条等，并随时记录，发现一次扣罚责任人一元。所制定的考核门槛较低，是为逐渐提高不同层次员工的节约意识。笔者所在企业2012年辅助材料使用定额1 270 561.30元，实际使用1 079 591.41元，节约190 969.89元。

（三）忌经验不做分享

特变公司通过《特变简讯》、改善提案发布会等宣传媒介，将先进经验传达到每个岗位，以引导相关岗位有效进行管理，形成一方面看到方法、学到经验，另一方面看到效果、树立对比目标的模式。此外，还编制了成本管控案例向各部门分发、宣传，起到了很好的示范效应。例如，修旧利废是一种节材降耗的手段，现在公司中不仅在车间内部积极实施，若物资管理部有积压圆钢，还会转给油箱车间代用；若总装配车间有返修、停产产品闲置的撑条、压板等，将转给绝缘车间改制。

（四）忌缺乏持续创新

就某个环节或流程来说，成本管控见效的难度不大，但如何巩固其效果，把暂时的成效变为长久的机制就显得较为困难。特变公司不断发展，制造出的变压器产品型号频繁变更，容量不断增大，各种费用的控制指标需要不断修订；具体到某种材料的控制，例如绕制线圈的主要材料电磁线，由于厂家不提供分轴定尺，因此对来线逐轴过秤，按定额控制重量；现要求厂家在保证线规长度的同时尽量负公差，剩余拉线长度由5米减少到3米，这样每轴节约导线约10kg，采购新导线 54.30元/kg，废线卖 35元/kg，每轴导线节约193元。可见仅依靠一次管控成果，不根据变化改善情况继续挖掘降低成本的潜力，很难取得明显的成效。