落实“三个进一步” 开创发展新局面

文/王龚明

（作者系窑街煤电集团公司董事长）

“十二五” 时期是煤炭工业兼并重组，大基地、集团化发展的关键期，也是窑街煤电集团公司转型跨越发展的重要机遇期。窑街煤电集团公司解放思想， 总结经验，探索创新，积极应对环境变革和市场挑战，结合企业发展实际，于2010年提出了“进一步加强管理、进一步挖潜增效、 进一步转变作风”为主要内容的管理创新措施，在全集团大力开展管理创新活动，通过加强落实“三个进一步”，推进管理创新，夯实发展基础，提高管理水平，增强企业发展活力，达到了向管理要效益、以管理促发展的目的。

以战略创新为先导，引领企业转型发展

战略关乎全局，没有一个正确的战略作指导，企业就会在市场竞争中迷失方向。窑街煤电集团公司紧盯战略目标不放松，紧紧围绕集团三大战略（维持生存、资源储备、改制上市）落实，抢抓三大产业（煤炭、循环经济、非煤）发展，加强协调，完善措施，将“十二五”目标任务按年、按单位进行分解，逐季考核，保证了年度目标任务的实现。

围绕“十二五”发展规划、循环经济发展规划两个总体规划的落实， 窑街煤电集团公司在2011 年制定了窑街矿区规划、河西战略规划、 天祝矿区规划三项区域规划；2012 年细化补充了技术创新发展规划、安全生产规划、项目推进规划、招商引资规划、人力资源发展规划、企业文化建设规划等，从根本上保证了总体规划的实施。2011年开始，围绕公司发展战略，开展了“有效实施发展战略规划，扎实推进企业发展进步” 大研讨活动，聘请了国家和省里有关科研院所的专家学者，对国家宏观经济政策和产业政策、行业发展现状进行深度辅导，集团公司领导班子成员每人解读一个精选课题，使集团的发展战略深入人心，高度认同，从而有效推进公司战略实践。

以产品销售为龙头，巩固开拓煤炭市场

煤炭行业市场已转向买方，销售成为企业发展的关键，优胜劣汰就是市场的基本规律。窑街煤电集团公司千方百计保电煤市场。电煤销售占全公司原煤销售量的40%以上，重点是稳定区域客户，巩固原有市场，开拓了青海等新的电煤市场；加强与政府和铁路运输部门沟通、合作，保障了电煤铁路运输。

近年来，窑街煤电集团公司不断提高产品质量。根据客户需求细分产品，不断加大配焦煤、优质动力煤、块煤的筛选，以拳头产品和优质服务不断赢得市场，将配焦煤产品销到了山西、河南等煤炭资源大省。在此基础上，加强市场调研，掌握市场变化， 及时调整营销策略，实行一厂一策，不断提高服务水平， 加强品牌宣传和市场推广，提升销售管理水平，连续三年实现了产销平衡。

以安全生产为重点，夯实企业发展基础

窑街矿区由于半个多世纪的超强度开采， 矿井地质构造复杂，自然灾害加重， 安全管理压力增大。为此，窑街煤电集团公司以安全生产为重点，夯实企业发展基础。

一是全面落实安全主体责任制，树立敢于负责、敢于担当、敢于承担风险的安全管理导向，重奖在关键时刻敢于挺身而出、勇于战胜自然灾害的安全管理先进；严厉惩处违章指挥、临阵退缩、推诿扯皮、不计后果的当事者， 提高广大干部职工防范事故的主动性、积极性，事故起数、伤亡人数连续多年下降。

二是不断强化科技攻关，从事故中汲取教训，加强与科研院所的产学研合作，保障人力、财力、物力的投入， 积极推进生产技术攻关，解决安全发展技术难题，保障了安全发展，2012 年7 月1 日海矿突发的特大油页岩油气火灾事故实现了无人员伤亡，创造了国内同等条件事故抢救的奇迹。

三是加大安全投入，加强安全教育和培训，夯实发展基础，按规定提高了安全费用提取比例，做到专款专用。以安全质量标准化为重点，加快采掘、通风、机电运输和安全预警系统升级改造，加快矿井生产设备升级换代，2012 年海矿、天矿被国家安全生产监督管理总局、国家煤矿安全监察局认定为“国家级安全质量标准化矿井”， 被中国煤炭工业协会命名为“煤炭工业一级安全高效矿井”， 建成绿色矿山两处，两处正在创建，建立了安全生产长效机制。

以项目建设为载体，提升企业发展后劲

项目是企业发展的载体和基石，抓住了项目建设，就抓住了发展引擎。窑街煤电集团公司以项目建设为载体提升企业发展后劲。

一是超前储备和规划项目，延伸产业链。根据“十二五”发展战略要求，公司按照“符合国家产业政策、市场有前景，养活就业”的原则，形成在建、续建、储备45 个总投资226.2476 亿元的产业链项目，已经和正在形成以“煤—电—化—冶—材—运”为主导的六条产业链，到“十二五”末，力争煤炭产量达到1000 万吨以上， 工业总产值达到100 亿元以上，煤基和非煤产业实现规模经济， 产值超过40亿元以上。

二是根据市场变化，坚持有保有压，保障重点项目建设。 对市场变化和不能及时见效的项目进行调减，重点保障了新建矿井和生产矿井改扩建项目，以及列入国家示范基地、示范矿井、地质环境治理等主导项目建设。

三是积极主动落实资源型城市转型项目，加强与省市区沟通联系，开展立项、资金落实等工作，推动企业转型跨越发展。

四是保证投产项目达产达效，优化控制立项、在建支出，做到项目建设期最短、投资最少、质量最好，新建的电厂5 号炉项目、尾气发电项目、油页岩炼油项目等一批煤基循环经济新项目已初见成效。

以转型发展为中心，招商引资多元发展

转移转型发展和多元化发展，是集团公司跨越发展的必由之路。窑街煤电集团公司积极开展多元化引资，加快发行企业债券融资和争取合作银行的“银政投”融资，由上海浦东发展银行承销的五亿元短期融资券第一期， 已经于2012年12 月19 日开始发行；加快了产业群项目招商引资，包括河西产业群招商引资和循环经济产业群招商引资，2012 年6 月与安徽皖能集团签署了煤电一体化战略合作框架协议， 与腾达西铁签订16*4万KVA 硅铁冶炼基地建设框架协议； 建立了招商引资激励机制，按照“一个项目、一名领导、一套班子、一抓到底”的原则，按单位下达招商引资指标；按照“谁引进谁受奖”原则进行奖励；按照“谁受益谁负担”的原则进行考核，确保了招商引资工作真正落到实处。

以体制创新为核心，大力推进管理变革

体制活经营就活，有激励就有压力。窑街煤电集团公司加大职能调整，推进管理体制创新，按照集团公司是战略中心、 投资中心、决策中心、控制中心，各子（分）公司、二级单位是成本中心、利润中心的总体要求，按照“合理定位，明确职责，强化责任，放开搞活”的原则，界定集团公司与各子分公司功能，明确各自肩负职责和任务，大力推进管理体制创新，探索国有企业集团管理新路子；以调动两个层面积极性和创造性为目标，按照各子公司、二级单位占有资源、资产为依据， 以资产多寡核定下达利润指标，超奖欠罚，想方设法将资源变为资产、将资产变为资本、将资本变为资金，调动了各单位推动发展的主动性、积极性，实现了国有资产连续两年保值增值；建立以效益为导向的分配机制，对中层领导实施递延年薪，年终业绩考核与领导干部薪酬、任免挂钩。

以绩效考核为手段，强化挖潜增收增效

一是加强经营预算考核。按照“十二五”规划发展目标，分年度下达经营指标和单位挖潜增效指标，确保年度目标实现。

二是加强目标成本考核。把成本控制目标落实到矿（厂）、科室、区队（车间）、班组和岗位，通过层层分解落实，确保成本指标逐级延伸到底、到岗，确保“人人肩上有指标”， 实实在在把成本管理落实到最基层和产供销的全过程，促进了成本管理提升。

三是加强挖潜增效考核。三年来通过挖潜增效考核指标，加大对二级单位的挖潜增效分成，按月奖罚兑现，发挥挖潜增效分成激励约束作用。

四是加强绩效考核，对不能按时完成任务的单位，经营、财务、规划部门及时下达预警措施，确保各单位完成了集团公司下达各项经营指标，集团公司完成了省政府国资委下达的各项经营指标。

五是加强监督考核，坚持和完善对中层及其他管理人员的月度、年度考核，通过提升绩效促进发展。

以作风建设为统领，引导创新驱动发展

作风正则人心齐，人心齐则事业兴，抓好干部作风，增强向心力、凝聚力。窑街煤电集团公司统一思想提高认识，准确把握全行业产能过剩、市场疲软、经济效益下滑的大趋势，做好应对市场、坚持打持久战的思想准备，集中力量打好转型发展战役， 把行动变成效果；切实转变作风， 牢固树立服务意识，各级管理人员经常深入基层、深入职工群众，了解企业发展的真实情况，总结经验，帮助指导开展工作，改善了发展环境； 狠抓工作落实，开展“效能风暴”，整治管理人员不作为、乱作为，解决了责任不到位、工作质量不高、执行力不强、效果差的问题，有效地调动了各级管理人员的积极性和创造性，推动了转型跨越发展。

在严峻的市场形势下，窑街煤电集团公司以科学发展为主题，加快转变发展方式，把促进经济增长由主要依靠增加物质资源消耗向主要依靠管理创新、技术进步、员工素质提高转变， 把推动发展的立足点转到提高质量和效益上来，以“三个进一步”为主要内容的管理创新综合措施，消化成本增支因素，保障职工收入增长，遏制经济下滑，实现了企业的健康可持续发展。