工程项目总承包施工阶段精益计划体系探讨

赵艳阳

(中煤国际工程集团北京华宇工程有限公司，河南平顶山 467000)

近年来，国家经济迅猛发展，能源需求量日益增大。煤炭作为我国的主要能源，需求量更是年年攀升。因此，大量的煤炭项目被批准上马，这给了我国煤炭类设计单位和建筑施工企业一个快速发展的机遇。大量的煤炭建设项目多以项目总承包的方式发包，承担项目总承包的单位大多是设计单位，尤其是洗煤厂项目。设计院相对建筑施工企业在设计阶段具有明显优势，但是在施工阶段项目管理方面相对薄弱。其中，非常明显的一个方面就是计划方式相对落后。因此，设计单位要提高在施工阶段的项目管理水平，可以先从改进自己的计划体系着手。设计单位可以借鉴吸收国际上新兴的精益建造理念，改变传统的计划体系，建立精益计划体系，是一条可以尝试的途径。

设计单位目前采用的计划技术仍然是传统的静态推动式计划。在这种计划模式下，施工计划编制自上而下推行，项目经理往往把任务压给承担劳务的施工班组，他不管任务执行中下属会遇到什么样的困难，只看任务的实施是否按计划完成。而各个施工班组又缺乏对项目整体信息的把握，有些困难是他们自己无法解决的。同时部门与部门之间和各施工过程之间往往也缺乏及时有效的沟通，各自按照收到的计划执行，一旦有某些因素出现变动，影响了计划的执行，窝工、延期、成本上升就在所难免。

这种传统的计划技术刚性非常强，在施工前整个计划已经制定完毕，要求施工过程严格按照计划进行。但是施工过程中的不确定因素较多，提前制定好的计划与施工的实际情况可能会有较大的出入。当施工的实际情况变化的时候计划并没有做出相应的调整，计划的完成情况必然不佳。由于计划偏离实际，可执行性差，所以项目管理人员不得不通过控制环节来弥补，力求与计划保持一致。因此，经常见到项目管理人员花费大量的时间和精力忙于各方的沟通、协调与管理，忙于项目控制，但是这些努力往往达不到预期的效果。

精益计划体系采用的是一种柔性计划技术，特点是动态可变，拉动式计划。这种计划技术可以使计划随实际情况的变动不断做出调整，计划的制定由下层的施工班组拉动。精益建造中的最后计划者技术就是这样一种柔性计划技术。中国建筑企业可以最后计划者技术为基础，建立精益计划体系。

精益计划体系中包含主计划、月滚动计划、前瞻计划、周计划和日计划五个层次。其中主计划属于长期计划，月滚动计划属于中期计划，前瞻计划与周计划属于短期计划。前四个层次的计划是由计划部门制定的，日计划是由施工班组自行制定的(见图1)。

主计划是工程施工对工期、资金和人员的初步安排和设想。主计划的编制方法与传统的计划编制方法一样，根据施工方案确定施工过程，计算出工期的天数、人工和机械的消耗量、主材的需求量。主计划和传统的施工计划没有什么差别，但是主计划的作用主要是拟定整个工程的工期，拟定资金的总额与初步使用计划，拟定主材的需求总量和人工与机械台班的需求总量。建筑施工单位可以根据主计划与供应商联系，选择供应商并签订采购材料的总量计划。有些建筑材料的市场价格波动较大，如钢材，建筑施工企业应与这些材料的供应商建立长期的伙伴关系，与其签订工程项目材料供应总量的期货合同。这不仅有利于建筑施工企业避免建材市场价格波动带来的施工成本波动的风险，而且有利于供应商的准时保量的供货，避免了施工现场等待材料的浪费。

图1 计划体系框架图

月滚动计划是一种阶段性的中期计划，是以月为计划周期的。它的计划时间段较主计划更短，计划的制定时间距离现场的实际状况更近，因此它比主计划的可操作性更强。计划部门如果要制定第N个月的施工计划，需要根据N-1月的工程实际进展情况，计划部门可以在N-1月的25号召开工作会议，汇集各个部门的信息，并根据主计划确定哪些工作内容被从主计划中释放出来进入N月的施工计划。计划部门要会同施工、供应、合同等部门对N月的计划进行评审，评审N月的计划是否能够完成。如果需要附加条件才能完成，由提出附加条件的部门提出自己的解决方案，大家评议后决定方案，其他部门配合解决。同时还要提出N+1月的计划，N+1月的计划的修订的可能性较大，此计划只对企业各部门起到提示参考作用。建筑施工企业根据N月的施工计划能够计算出N月物料需求的数量和各工种人员需求量。当向供应商订货时，为了给供应商留出准备时间，建筑施工企业可以将N月物料需求总量传送给供应商，并制定出供应商首批交货量及交货期，并提示供应商后几批的交货量和交货期。对供应商首批交货量和交货期为正式的订单，而提示供应商后几批的交货量与交货期不发行正式订单，仅仅是给供应商的一个提示。特别是外地的供应商，例如一些钢材供应商，不可能每周供一次货，月滚动计划就很好地解决了外地供应商准时供货的问题。施工过程中人员需求会有高峰和低谷，月滚动计划可以帮助建筑施工企业做好人员安排，避免用工短缺或窝工。

前瞻计划是一种向前滚动的短期计划，受到月滚动计划的约束，其计划时间范围可从计划日起向前2周～4周。前瞻计划主要承担着两项任务:1)以计划日为基准，将月计划中下周应该完成的工作转变为能够完成的工作(见图2)。2)给企业各部门下一步为完成计划所需工作提供参考，并留有一定的时间为所需工作做准备(见图3)。前瞻计划的计划日一般设定在周五，如果一周7 d全部施工的话，计划日可设定在周日。

图2 第N周前瞻计划图

图3 第N+1周前瞻计划图

假设计划日在N-1周的周五，做两周滚动的前瞻计划。由计划部门牵头召开联席会议，施工、管理部门本周的计划完成情况进行总结，其他各部门将目前自己部门的实际状况进行总结，实现部门之间的信息共享，信息透明化。将月滚动计划中第N周应该完成的工作计划交于施工部门，由施工部门根据目前的实际状况做出评审。施工部门将评审的结果填写在评审表中，见表1。

表1 评审表

施工部门的回答分成三种，第一种是能完成，在评审结果栏里划√，表明施工部门对这些工作任务的承诺。第二种是附加条件能完成，在评审结果栏里划○，表明施工部门需要给予一定的条件才能完成这些工作任务。对于需要附加条件才能完成的工作任务，施工部门要提出解决方案。解决方案中如果涉及到需其他部门协助的要求，将这些要求交于相应的部门，那么这些部门要对解决方案中提出的要求给予“是”与“否”的回答。“是”表明这些要求可以满足，“否”表明不能满足。要求可以满足表明附加条件得到了相关各部门的承诺，那么这些工作任务也就被确定为能够完成的工作任务之列。要求不能满足表明附加条件没有得到相关部门的承诺，那么这些工作任务被列入绝对不能完成的任务中。第三种是绝对不能完成，在评审结果栏中划×，表明这些工作任务无法完成。经过评审，就将N周应该完成的工作计划变为了能完成的工作任务与不能完成的工作任务。能完成的工作任务将会进入周计划，不能完成的工作任务进入工作缓冲库。工作缓冲库中的工作任务和月滚动计划中第N+1周的工作计划一起进入前瞻计划中的第N+1周的计划制定。由施工部门提出完成这些工作任务的先决条件，并将其传达给其他各部门，让各部门提前筹划工作，以满足先决条件的要求。在这个前瞻计划中，第N周能够完成的工作是被承诺过的，是固定不变的。但是，第N+1周的计划并不是固定不变的，会随着工程实际情况的变化在下一轮的前瞻计划中做出相应的调整。

周计划是施工班组下一周实际执行的工作计划。周计划是由操作层的工长们提出的，它充分考虑了工人的技术水平和生产能力，根据前瞻计划进入周计划的工作任务，合理地制定工作顺序，同时给各施工班组分配适合的工作量。周计划是工长们做出的承诺，承诺他们将会做什么工作，是一个可以执行的计划。周计划的计划期只有一周，在这一周内如果有条件出现变动，周计划可以随时做出调整。

日计划是施工班组内部制定的工作计划，是各施工班组的工长给工人下达的具体的工作指令。日计划的工作内容少，计划时间短，明天的日计划只需在今天施工结束后定出。根据每天施工的完工情况和影响因素的变动，不断地制定和调整日计划。

在周计划完成之后需要对计划的执行情况做出适当的评价，在精益运营体系的计划体系中可以对周计划的执行效果进行绩效测量。引用最后计划者技术中的PPC(计划完成百分比)指标对计划的执行效果进行衡量[3]。

在每周工作计划结束后，通过计算PPC可以了解计划的完成情况，并且可以集合施工现场的工长、工程师等所有直接对计划执行情况负责的人员，分析计划的工作没有完成的原因。将分析得到的原因进行总结，采取改进措施，避免同样问题的再次出现。

中国建筑企业通过建立精益计划体系，可以弥补传统计划体系的不足，提高计划的可执行度，从而提高中国建筑企业的劳动生产率，改变传统施工依靠人海战术的局面。

[1] Womack，J.P，Jones D.T.Lean Thinking.Touchstone Books，1996.

[2] John Drew，Blair McCallum，Stefan Roggenhofer.Journey to Lean[J].China Machine Press，2004.

[3] G Ballard，G Howell.An Update On The Last Planner，Proceeding For the 11th Annual Conference of the lean construction 2003-leanconstruction.org.