浅析多元化投资企业文化融合的途径和方式

◎中国东方红卫星股份有限公司 郑亚琳 李然 丁洁

随着社会经济的发展，多元化投资行为已成为越来越多的集团型企业所采用的经营模式。与此同时，这些企业的文化建设工作也不断面临着新的环境和新的挑战，尤其是不同文化的碰撞与融合问题。作为中国空间技术研究院实施产业化运作和投融资的重要平台，中国东方红卫星股份有限公司在重组、兼并和收购的过程中，由于成员企业在业务领域、经营理念、管理模式、成长背景以及组成结构等方面的差异，导致文化融合成为一项极其复杂且重要的工作。因此，认真研究、探索并实践多元化投资企业文化融合的途径和方式是当前面临的一个重要命题。

一、文化融合面临的问题

当前，国际形势复杂多变，综合实力竞争日趋激烈。多元化投资企业要想获得成功，除了要关注资本资产的整合及产业的选择外，还要关注企业文化的有效融合，并使之成为推动新战略实施、实现管理控制的关键力量。正因如此，联想并购IBM、国美与永乐合并都十分关注整合之后的文化融合问题。但在实际的整合过程中，文化融合也面临着不少问题。

1.文化差异性问题突出

针对重组、兼并、收购的子公司所蕴含的不同地域文化、行业文化、时代文化等，深入挖掘其个体和群体特征，准确分析文化类别以及相互间的差异，已成为快速实现文化融合的必要之举。

目前，中国东方红卫星股份有限公司拥有10多家全资、控股子公司和参股公司，这些子公司历史沿革各异，投资主体多元化，体制机制不同，组织结构复杂，人员成长文化背景不同，业务领域庞杂，所处地域分散，所形成的企业文化也各有积累、各有沉淀、各有特色，建立与完善统一的企业理念和管理文化尚需时日。

2.文化融合的难点

一是企业间的差异性显著影响文化融合。作为一种自我存在，各子公司的企业文化必定代表各自的背景，体现各自的理念，而这些差异在没有融合与统一之前势必会随着时间的推移而产生冲突。在这种情况下，各子公司对集团企业经营管理总体思路的认同度也就存在差异，从而影响文化融合。

二是企业对文化融合的认识普遍不够。企业文化通常被认为是不具备创造直接经济效益的“形式工程”，是思想政治工作或是组织开展的文化体育活动。即使有的企业认识到文化融合的重要性，却没有遵循文化融合的科学途径，盲目地急于从企业理念和精神的核心层面对员工进行简单灌输与宣传，这样的结果往往只能事与愿违。

三是文化融合的方式选择不易。文化融合实质上涉及的是每个子公司不同利益相关者在经营理念和管理风格等方面的融合，只能通过系统调研来实现软着陆，否则，盲目合并容易引起不同企业员工的不良情绪，对融合的效果产生不利影响。

二、文化融合的关键点

1.确定融合的基本原则

加拿大著名跨文化组织管理学家南希·爱德勒认为，解决组织的跨文化冲突问题有凌越、折衷和融合3种方案，其中最复杂也最有效的就是融合。文化的融合是不同文化在承认、重视彼此差异的基础上，相互尊重、相互补充、相互协调而形成的一种全新的合金文化，既保留了原来各方的文化优点，又使文化有效地融为一体。结合实际，企业的文化融合应把握一个原则，即以实现母子公司共同愿景为方向，以形成共同价值观为主线，通过以点带面等行之有效的方式达成统一母子公司企业文化的目标。

2.梳理和提炼核心文化

多元化投资企业所属各公司差异较大，要实现文化的融合就必须形成企业文化建设的规划纲要，不断明晰集团文化建设的内容，梳理和提炼符合公司现状、促进公司发展的核心文化。在这个过程中，第一是要尊重现实，即充分尊重各成员的历史，尊重企业现有的文化现状；第二是要超越现实，即在保留现有优秀文化因子的基础上，学习、借鉴、引入现代集团文化理念体系。

3.达成高层共识

一般来说，企业文化主要是在企业领导人的倡导下，通过领导人的身体力行以及企业经营管理的具体实践而逐渐形成的。因此，企业家的价值观是公司价值观的主要来源和重要影响因素。可以说，企业的领导班子以及所属各公司的经营班子实际上就是企业价值观的塑造者、组织者和传播者，他们不仅从业务上、管理上要达成一致，还要从价值观上建立了解和信任，真正做到率先融合。也只有高层达成共识，健康、有效的企业文化才能形成、推广和落地。

4.发挥党政工作的重要作用

现代企业的管理理念较传统国有企业更注重公司治理。公司中的基层党组织既不是法定的权力机构，也不是法定的决策与监督机构，这种特殊的定位使党组织作为政治组织的功能发生了变化。企业的市场化运行方式对党政工作模式提出了新的要求，建立与产权结构特点相适应的企业党组织管理体制，把党的路线、方针、政策融入企业生产经营，已成为推动企业文化融合、促进企业经营发展的必然途径。

5.加强外部融合

企业文化融合还包括外部的融合，即与股东、客户、供应商、金融及监管机构、社会舆论媒体以及其它企业的关系。作为国有企业绝对控股的公司，东方红卫星公司首先要在文化上与大股东中国空间技术研究院融合，要在继承航天精神的同时发扬“神舟文化”。作为在资本市场运作的上市公司，还需要加强与上海证券交易所、《中国证券报》等机构和媒体的关系。除此之外，市场供应、市场竞争、市场需求等链条上的各个环节也应被纳入公司的外部融合方案。只有宽松、融洽的外部环境，才能成为公司企业文化健康成长的摇篮。

三、文化融合的途径与具体方式

1.融合途径

首先是解决三大文化冲突。多元化投资企业在进行兼并、收购、重组的过程中会产生多方面的文化冲突，其中最突出、最根本的就是价值观、经营理念和行为习惯三大冲突问题。

价值观的冲突主要因员工对企业目标、市场形象、成功标准等问题的看法不同而引起，它是最本质也是最严峻的冲突。经营理念的冲突给企业文化的融合制造了困难，每个企业的制度体系和管理流程都不一样，在从属于同一集团企业后，沿袭下来的经营理念绝对不会轻易改变。行为习惯是广大员工在长期共同工作的过程中自发形成的，是企业理念、企业制度和风俗长期作用的结果。这种共性的行为习惯越多，内部的沟通和协调就越容易实现，对于增强企业内部凝聚力、提高整体工作效率都会产生积极影响。

汉代“的士”跟现代的士不同的是：“古代人打的是马车，现代人打的是汽车；古代计程车比较少，集中在大城市，而现代大小城市都有。”

三大文化冲突是多元化投资企业文化融合中必然面对也必须解决的问题，也成为正确理解并把握文化融合内涵的重要论据。

其次是建立统一的母子公司企业文化。统一的企业文化是集团型企业中母子公司文化建设共性和个性的统一，是母子公司间建立除资本、权力和业务等纽带之外最有韧性、最持久的文化纽带，并有利于价值共同体的形成。母公司文化代表集团企业文化，具有总体规划性、导向性和包容性，决定着子公司文化的方向和目标；子公司文化服从于母公司文化，具有自己的个性，在经营模式、公司作风和精神风貌等方面具有创新性和多样性。

2.融合方式

一是结合集团企业实际形成统一的企业价值观。

企业价值观的具体表现为员工对企业目标、市场形象、成功标准等问题的价值判断。企业在进行文化融合时应把价值观整合当作一项重要工作，并将其规范为一种适应企业发展战略的新价值观。应攫取原有价值观中的积极因素，以安定人心；同时剔除消极因素，阐述新的与时俱进的价值观。在这一方面，领导者要成为企业价值观的积极倡导者、培育者和实践者。要加强舆论力量，冲破旧的观念束缚，使企业价值观成为大多数员工能够接受的意识，促进更新整合；要树立典型，以此引导、熏陶、培育员工的群体意识。

二是梳理各子公司文化差异，明确企业文化各层次的建设内容。

通过深入细致的调研与分析梳理出各子公司的文化差异。这能够帮助了解各企业的经营领域与发展战略、高层领导的个人修养及风范、员工的素质及需求特点、优良传统及成功经验、现有文化理念及其适用性、面临的主要矛盾等，并进一步明确集团企业文化各层次的建设内容。这些信息也正是启动企业文化融合的重要支撑。

三是加强各方培训与沟通，充分利用各类载体传播企业文化。

通过宣传培训、讨论沟通使员工对目标文化形成基本认知，在内部形成良好的学习氛围和文化融合态势，这是企业文化建设导入阶段的重要任务，是文化融合、重塑过程的必做功课，也是企业理念得到落实的重要环节。因地制宜地利用各类载体是实现企业文化融合的有效方式。通过不断建立和完善网络载体、纸质载体、活动载体以及设施载体，加强公司理念的宣贯，促进上下及横向交流，体现员工风采，展示先进文化，促进达成共识和认同。

四是借助专业力量，高效推进融合进程。

一般来说，如果融合各方在吸收、重组、兼并之前就有了一定的文化积淀，容易在态势上各执己见、固守一方，不愿轻易改变自身原有文化元素。这时，借助外部专业力量就成为缓解各方矛盾、营造包容环境的有效手段。外部专业力量将以高效、集中的方式完成公司业务组合与核心能力分析，文化核心理念体系设计以及制度梳理与改进建议等工作。

总之，企业文化作为一种软实力，不适于用简单的强制和支配手段来提升，其整合过程也面临着更多、更复杂的环境以及不可预知的干涉因素。中国东方红卫星股份有限公司的文化融合将是一项长期的系统工程，需要公司股东、公司领导的大力支持，也需要公司各个层面的共同努力。相信在各级领导的支持下，东方红卫星公司将持续有效地解决文化融合问题，努力以健康、优秀的企业文化提升公司核心竞争力，为中国空间技术研究院大型科研生产联合体建设的加速推进作出更大的贡献。