利用CPI/LSS提升军工企业管理

◎北京遥测技术研究所 刘有宁

在当前错综复杂的国际政治、经济和军事环境下，我国军工企业肩负着服务国防安全和经济发展的双重使命，担当着实现中央企业“十二五”改革发展核心目标——“做强做优、世界一流”的骨干角色。这些都要求军工企业要全面加强基础管理，有效解决长期制约军工企业持续健康发展的管理短板和瓶颈问题。因此，有效开展军工企业管理提升工作是当前十分必要和紧迫的命题。

国际一流企业大都通过管理创新形成了自身核心竞争力，创造了如福特生产线、丰田精益生产等管理创新成果，推动了企业的管理进步。世界500强企业有50%以上、美国排名前100名的大型企业有80%以上都实施了持续过程改进（CPI ）/精益六西格玛（LSS）管理，取得了令人瞩目的成绩，也使企业从优秀走向卓越。美国军工企业也普遍开展了CPI/LSS管理，使其应用从生产制造扩展到了采购供应、研发设计、服务保障、计划调度、顾客关系管理以及财务管理等业务过程，并将其从质量改进工具提升为企业实现经营绩效持续增长的管理战略，取得了显著成效。由此可见，CPI/LSS管理已为国际一流企业带来了巨大的竞争优势和经济利益。

一、CPI/LSS管理体系的运行框架

从国内外一流企业的成功经验来看，推行CPI/LSS管理是一项系统工程，需要企业作出系统性的变革。企业变革是一个动态过程，需要企业不断地发现新的危机或挑战，不断对准变革愿景作出相应调整，并通过长时间的积累获得企业变革的巨大成效。

CPI管理是基于客观事实和数据去追究过程运营中引发问题的根本原因并落实解决问题的有效措施，其核心就是不断地发现和解决过程运营中的主要问题，并不断进行调整，以此来应对企业内外复杂多变的环境，不断提高顾客的价值，随之不断提升企业的竞争力。CPI需要企业全体成员的参与，需要系统的程序和方法来规范改进行为。通过每天在工作中重复这些程序和规范，使企业成员学会把工作做得更好并养成习惯。这是企业在实施CPI时将要面临的巨大挑战，也是CPI最终能够成为企业文化的重要保障。

而LSS管理为CPI提供了管理模式，其核心是消除过程浪费和缺陷，提高工作效率。LSS管理是精益管理与六西格玛管理的有机结合，它提出了评价过程优劣的度量指标，即用精益的准则评价过程的效率，也提供了过程改进的方法论。

CPI/LSS管理体系的运行分为策划和实施两大循环8个步骤（见图1）。两大循环的接口即是CPI项目实施与企业战略目标的对准联接。要针对每个步骤规定具体的行动项目并展开说明。

与传统管理模式相比，CPI/LSS管理体系将给企业带来诸多改变：由分散管理变为系统管理，从就事论事的单点解决问题转为根据整体需要全面解决问题；由被动管理变为主动管理，以事后处理问题变为事前防止问题发生；由职能分工管理变为全员参与管理，将指令性的管理要求变为日常的行为规范；由定性管理变为量化管理，把检查“做没做”变为追究“做得怎样”；由粗放式管理变为精细化管理，将关注完成任务变为关注顾客价值的提升。

如此看来，CPI/LSS管理可以帮助军工企业实现科研生产管理的提升，值得军工企业深入研究并予以实践。

图1 CPI/LSS管理运行过程框架图

二、推行CPI/LSS管理的设想建议

1.推行思路

根据我国军工企业的管理基础和文化特点，笔者建议军工企业按照导入期、加速期、发展期、规范期和成熟期5个发展时期推行CPI/LSS管理。每个发展时期都按CPI/LSS管理过程框架运行，且对应相关的推进目标、实施要点及成熟度等级等要素。

以导入期和加速期为例，其推进目标及企业需要作出的考虑见表1。

2.推行重点

军工企业的管理提升应以基础管理和科研生产管理提升为先。科研生产管理是军工企业管理的主体和根本，其管理水平直接影响着顾客和企业的利益，决定着企业的发展和命运。因此，推行CPI/LSS管理的重点应落在科研生产过程及其相关管理上，通过持续地对这些过程实施CPI/LSS管理，以达到满足顾客在型号产品交付周期、质量、成本等方面的要求。

针对军工企业科研生产管理提升的需求并结合表1内容，笔者提出以下几点建议：

一是应组织企业中高层管理者参加培训，并组织观摩与学习CPI/LSS管理的成功企业，以了解自身在CPI/LSS管理变革中的角色和识别变革机会。

表1 导入期与加速期的推进目标以及企业的考虑

二是在导入期选择生产单位及其生产过程作为实施CPI/LSS管理的试点。在加速期，可考虑选择设计单位及其设计过程作为实施CPI/LSS管理的试点。更为重要的是，应以试点为基础，将其改进活动向相关科研生产管理的职能单位延伸。

三是相关科研生产管理的职能单位要参加生产、设计单位工作团队的培训和改进活动，以便了解和思考生产、设计一线的持续改进对管理的需求。

四是瞄准每个发展时期的CPI/LSS管理推进目标，并从科研生产管理提升的角度系统总结和评审推进工作。

3.提升管理的影响因素

笔者认为，影响军工企业成功推行CPI/LSS管理的因素主要有：

领导者的支持与重视。有研究表明，企业变革的成功与否，有70%～90%的因素在领导，10%～30%在管理。因此，企业在推行CPI/LSS管理的过程中，领导者要给予充分支持，要率先转变观念，要有克服困难、坚持变革的意志力，要加强学习和潜心研究成功企业的变革历程和成功经验，以及总结自身以往推行全面质量管理、6S管理的关键要素，以提高系统掌控企业变革和规避变革风险的能力，并创造出适合企业自身的管理方法。

建立有效的运行机制。企业要关注绩效改进、机制建立和文化变革的协调发展，这是军工企业成功推行CPI/LSS管理的重要保障条件。企业还应建立CPI/LSS管理的运行机制，保证企业能够持续系统地组织、管理和集成改进项目，以体现它们对企业整体绩效水平和实力提升的作用；建立CPI/LSS管理的行为规范、绩效考核与激励机制，以保证CPI/LSS管理融入企业的日常工作中。

此外，国外学者研究归纳出企业变革的巨大阻力来源主要有3种，即恐惧企业文化的改变、看不出企业变革的需要和默认阻碍企业变革愿景实现的障碍存在。军工企业推行CPI/LSS管理也会遇到各种各样的困难，且随着CPI/LSS管理变革的不断深入，企业遇到的推进阻力也必然会越来越大。因此，在推进过程中企业应及时辨识各种挑战、预估风险并研究和采取对策。

推行CPI/LSS管理是军工企业科研生产管理提升的可行路线，但其将是一个艰难、复杂和耗时的过程，且又会有许多未知的影响因素。因此，军工企业必须花大力气并采取有效的措施和方法来推行CPI/LSS管理，这样才能实现科研生产管理的真正提升。