基于组织承诺的激励机制研究

◎中国资源卫星应用中心 白瑛 蔡丽涌

中航工业西安飞机工业（集团）有限责任公司 孙晓菲

随着经济全球化的日益深化和企业竞争的加剧，如何能有效地激发员工潜能、激励员工提高效率，为组织创造更多的价值并促使组织健康、快速发展，已成为企业和学术界关注的焦点问题。而众多学者认为，研究组织承诺可以促进组织绩效，提高员工工作效率。因此，笔者结合工作实际开展了基于组织承诺的激励机制研究工作。

一、组织承诺与组织绩效的关系

组织承诺是组织能否获取竞争优势的关键，也是反映员工与组织之间关系的一个重要因素。

目前，学术界已指出组织承诺会对员工的工作绩效产生影响，但关于两者相互关系的分析却只停留在将组织作为一个整体的层面上，还没有从员工的个体层面来寻求组织承诺在人力资源管理和组织绩效之间的连接作用。

美国人际关系学者C.P.Parker等在2003年通过研究得出，组织承诺是通过员工动机间接作用于工作绩效的结论；我国学者李金波在美国管理学者R.T.Mowday等的研究基础上抽取了294份调查问卷并通过建立结构方程模型分析得出，影响任务绩效的主要因素为规范承诺，影响周边绩效的主要因素为感情承诺，而持续承诺则对2种绩效均有显著影响。由此可见，加强对员工组织承诺的培养是提高员工工作绩效和工作效率的有效途径。

此外，加拿大学者J.P.Meyer和N.J.Allen曾提出，组织承诺是连接员工个体和组织绩效的一个关键中间变量；美国社会学家H.S.Becker通过研究也得出，“高承诺”的人力资源管理方式能显著地提升组织绩效；我国管理学家宁涛以组织公民行为作为组织承诺和团队绩效关系的中间变量，研究得出组织承诺是通过影响组织公民行为进而影响团队工作绩效的。因此，以上研究分析表明，组织承诺对工作绩效的影响已从组织整体层面延伸到员工个体层面，组织承诺与组织绩效的关系如图1所示。

二、提高组织承诺的激励措施

图1 组织承诺与组织绩效关系图

随着企业竞争的日益激烈，提高组织承诺、获得员工忠诚度已成为企业维持竞争优势的重要基础。斯坦福大学著名组织行为学教授Jeffrey Pfeffer认为，以人为本的策略是企业竞争优势的主要来源。他通过研究总结出7类管理实践，包括选拔录用、雇佣保障、员工培训、绩效薪酬和信息共享等，并认为通过这几类管理实践将能使企业获得较高的经济收益或较好的组织结果，而这些管理实践也正是能提高组织承诺的因素。

国内外学者对组织承诺的研究主要集中在组织承诺的影响因素上，其可分为以下3类：一是组织因素,主要有组织公平、组织支持、组织文化等；二是工作因素，主要为工作性质、工作环境；三是员工个人因素，主要为员工自身情况，如年龄、受教育程度、工龄、婚姻状况、专业知识以及工作经历、职业发展等。

因此，笔者以此为依据并结合其他学者的理论研究，主要从以下几方面研究能够提高组织承诺的激励措施，旨在从根本上激励员工、促进企业发展。

1.建立健全选拔录用机制

世界组织行为学大师Paul Hersey等研究人员曾就金融企业人员评价和选拔程序对员工组织承诺的影响进行了研究。结果主要反映了两点：一是选拔录用机制应考虑员工的工作年限，进入后备计划的员工的组织承诺明显高于未进入后备计划的员工，而在职业早期阶段未进入后备计划的员工更容易产生离职倾向；二是选拔录用机制应考虑员工所处的职业阶段，因为员工会根据其所处的不同职业阶段对评价程序有不同的反应。因此，员工组织承诺、离职倾向会随其职业阶段的变化而变化。

笔者认为，应在企业内建立人才资源库，在企业选拔录用人员时，要将所需职位按照普通岗位和关键岗位进行分类，并对不同类的岗位采用不同的选拔录用手段。对于普通岗位，可以采取竞聘加部门选择的方法，部门根据员工的工作能力及实际情况选择相应的员工；对于关键岗位，可采取部门竞聘加员工选择的方法，各部门根据本部门情况对稀缺、关键的员工进行挑选，由员工根据自身及部门情况选择相应的工作岗位。

2.实施职业生涯管理

职业生涯管理是指由组织针对员工特点、能力、个性特征系统制定出相应的培养计划，即在满足组织发展要求的同时，又能实现员工个体发展的需要。员工培养要系统化、体系化，以部门为单位，为员工量身定制发展培养计划，切实建立员工职业发展通道，根据组织未来发展方向，按照人员岗位、技能专长、兴趣等特性以及员工发展方向进行系统培训。这样既能为组织进行人才储备，又增强了员工归属感，提高了员工的组织承诺，激发了员工的工作热情。

有关研究发现，组织无法获得员工长期承诺的最主要原因是，员工认为企业不能提供给自己未来发展的机会，而不是薪资。Pfeffer认为员工职业生涯管理是提高员工组织承诺的因素之一，因此为促使员工形成对组织的承诺，企业可以通过实施职业生涯管理的方式帮助员工达成其职业生涯发展计划。

3.形成自我管理的企业文化

自我管理是在结合组织目标和人的主体性的前提下，根据员工自身的专长、个性和发展的需求，通过自我学习、协调、激励、控制、评价来完成工作任务，在自我实现的同时达到组织的目标。企业文化虽是无形的，但可以通过无形的企业文化作用于有形的组织行为，进而形成自我管理的企业文化。

因此，应在建立健全选拔录用机制和实施职业生涯管理的基础上，进一步在组织内形成自我管理的企业文化，从而最大限度地激发人的潜能，达到组织目标。

4.建立畅通的沟通渠道

建立顺畅的沟通渠道，对于领导密切联系员工是十分重要和必要的，尤其对增强组织凝聚力极其重要。有效的沟通能够调动员工的工作积极性，增强员工对组织的信任，强化依赖感，提高组织承诺。因此，要在组织内部打通纵向沟通渠道的同时建立横向的沟通渠道，以实现信息透明、共享。沟通渠道的建立主要从以下两方面入手。

一是在组织内部实行正式沟通渠道与非正式沟通渠道相结合的方式。除了传统的等级沟通渠道外，还要在组织内打通非正式沟通渠道，降低组织内地位差异，所以领导必须要以身作则，经常深入基层解决员工实际问题；或是开设领导意见箱，使领导能够听到基层员工的心声，增强员工对组织的信赖感。

二是允许在组织内成立多个非正式组织，通过非正式组织开展有关活动可以极大促进员工的沟通、交流。

此外，企业要提高员工的切身保障，加强人文关怀，如提供住房、弹性的工作时间等，使全员均能够享受到组织提供的福利和保障，以提高员工的归属感、幸福感及忠诚度。