制造业基于“工作流”的“零库存”探析

南超兰

（武汉职业技术学院，湖北 武汉 430074）

一、前言

全球化时代，库存不再是简单的资源储备或闲置问题，而是组织行为问题。库存管理本质不是针对物料的物流管理，而是针对企业内、外部业务过程的工作流管理。传统的方法，解决不了物流协作问题，必须通过组织协调才能解决。真正的“零库存”是企业之间、企业与外部环境之间、企业内各部门之间无缝对接的结果。在“合作、共赢”取代“竞争”的今天，基于“工作流”的库存管理更能解决传统的库存控制无法解决的问题，更能帮助企业实现“零库存”目标。零库存，并不是真正的库存为零，而是库存无限小的概念，这是每一个企业追求的目标。零库存思想广泛应用于制造业，指在生产和流通领域按照“在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”来组织物资供应，使生产和流通的过程中库存最小化。其核心思想是降低运作成本，协调供给和需求，消除对库存的依赖。工作流研究的是一个群体将一组任务组织起来，以完成某个经营过程、实现协同工作。已有的一些数学模型和方法虽然能辅助库存管理，但只是单纯地为了解决库存而进行库存策略的运用，很难解决库存的本质问题，库存实质上是企业工作流管理问题。

二、库存产生的根源

库存往往是制造企业上下游业务流程中供应链环节的问题，它以原材料、半成品、成品的状态存在于企业当中。在企业业务流程中，各环节是连贯在一起的，当某一环节的工作流程不顺畅、不平衡时，则会出现库存。

（一）企业内部忽略了生产能力的平衡性

对于一家制造企业而言，它的整个经营过程是由若干个相互联系的环节所构成的。从“接受订单——采购原材料——生产加工——产品包装——产品发运”，一环扣一环的，一个环节的产出受其前面环节的制约，也直接影响到是否有半成品的积压。基于传统的管理理念，每个部门都在抢夺资源，尽量使自己部门的生产能力达到最大化，而忽略了上下游环节部门的生产能力。当上游环节的生产能力大于下游环节的生产能力时，必然导致下游环节无法完全消化前序环节所生产的产品，这样则造成半成品的库存。

如，出版社的工作流程，如图1所示。整个流程大体是“印刷—装订—包装”。此时，印刷部门向经理提议引进先进技术:只需花10万元，可使印刷部门的生产效率提高20%。公司经理采用了此建议，后果是什么呢？大量的库存积压。原因在于印刷部门的下一道工序是装订，而装订的生产能力低下，无法消化上道工序，结果是半成品越来越多。该出版社花费10万元，不断没有增加利润，反而增加了库存。系统的产出是由所能经过瓶颈的量决定的，即瓶颈限制了产量。而非瓶颈资源的充分利用不仅不能提高产销量，反而使库存和运行费增加。

图1 企业内部库存产生的工作流程图

（二）企业外部忽略了生产供给与市场需求的平衡性

即使企业内各部门的生产达到了平衡，仍然要关注企业与外部市场的平衡性。如果企业所有资源都维持高于市场需求的能力，则市场需求就成了瓶颈。这时，即使企业能多生产，但由于市场承受能力不足，也会造成产品积压，库存增加。商家常进行“跳楼大拍卖”、“买一送一”等促销活动，这种现象的根源在于企业产品供应过剩，忽略了下游分销商、零售商、消费者的需求，导致产品在链条上流动的停滞性，带来库存。这种库存常存在推式链条的节点上，如图2所示。它以制造商为核心，产品生产前向供应商购买原材料，产品生产后从分销商逐级推向用户。生产量大多来自制造商的预测，不能准确的反应市场需求，分销商和零售商被动接受产品，当供给大于需求时，库存必然产生。这种工作流程造成各企业间协作性低，整个链条上库存较高。

图2 企业外部库存产生的工作流程图

三、基于“工作流”的“零库存”流程规划

由于瓶颈控制了产出，因此，企业的非瓶颈应与瓶颈同步。在企业内部，生产能力只要量维持瓶颈上物流的连续稳定即可，过多的产能只能造成库存。同样，对企业外部而言，企业的产品生产也要与市场需求保持平衡，过多的产品供应会受到市场瓶颈的约束，从而造成库存。要保持企业内、外部物资流动的平衡性，必须设计好工作流程，实现协同运作。以工作流主导的业务流程，不应以部门作为生产单位，而应以工作流来规划目标任务，从而平衡物流，实现“零库存”目标。在工作流程中，主要涉及了从用户到生产企业内的销售部门、生产部门、采购部门、生产车间至供应商之间的工作流程，如图3所示。

图3 企业内、外部工作流程图

（一）企业内部应追求物流平衡

生产部门接到生产订单后，会编制生产计划，并依据相关信息生成对原材料、外购件等的需求计划。需求计划编制成采购计划传递到采购部门，采购部门通过互联网向供应商发布采购信息。供应商从网上得到信息后，即可进行生产或包装，将货物运到制造商的生产现场。生产部门进行生产时，不能盲目追求生产能力的最大化，一定要保持生产过程中各环节的物流平衡性，即各个工序都应与瓶颈环节同步，以求生产周期最短、在制品最少。

（二）企业外部应用户需求驱动产品生产

制造企业的生产动力来源于用户的订货需求，而不是传统的盲目生产。销售部接到用户订单后，将订单信息传递到生产部门，生产部门制定生产计划、安排生产任务。如果仓库有货，则直接发货到用户；如没有库存，则要组织新的生产。通过物料清单向供应商采购物料，物料送至生产车间后，经过加工、装配、包装、发运将货物交至用户。这种基于用户需求驱动生产的工作流程，在保持物流平衡的状态下，进行动态、循环、流畅的生产，使“零库存”的实现成为可能。这种拉式运作的驱动力来自于用户，整个链条的集成度较高，信息交换迅速，可根据用户需求实现定制化生产。因此，整个系统的库存量保持较低水平，也最有可能实现零库存。

四、基于“工作流”的“零库存”实现环境

（一）转变经营管理思想

1、正确理解工作流

工作流，就是一系列相互衔接、自动进行的业务活动或任务。它将工作流程中的前后工作组织在一起，为实现某个业务目标，在多个参与者之间，按某种预定规则自动传递信息、任务。工作流的目的是通过将工作分解成良好的任务或角色，按照一定的规则和过程来执行这些任务并对其进行监控，达到提高工作效率，更好的控制过程、增强对客户的服务、有效管理业务流程等目的。基于工作流的库存管理思想，把“零库存“的实现推到了一个新的战略高度，即企业间协作、企业与外部环境间合作、企业内部各部门间协作。这要求企业改变经营思想，改变传统购销模式，创立供应链的战略思想，实施供应链管理。认识到这一点，是改变企业原有运作模式，实施工作流的前提。

2、正确理解零库存

“零库存”是总额和管理实力的体现。在物流方面要有充分的时空观念，以严密的计划、科学的采购，达到生产资料的最佳衔接，实现资金的高效率运转。要实现“零库存”，必须重视市场，把市场需求摸得滚瓜烂熟。要以销定产、以产定购，做到产得出、销得掉，发运及时。任何企业都须明白“市场是产品的最后归宿”，仓库不过是产品的休息室，只要产品投向市场反应快捷，才会顺利跨越生产至销售的惊人一跳，达到“零库存”目标。

3、实施供应链管理

供应链管理，把企业资源范畴从单个企业扩展到整个供应链上，使企业间为了共同利益结成战略联盟，而且这个联盟要解决的是具体客户的需求。供应商以满足客户、服务客户为目标。供应商也可以与客户共同研究，如何满足客户需要。这样，供应商和客户间就建立了一种长期依存的“双赢”关系，以实现无缝供应链，从而达成协同作业，降低企业经营成本。

（二）重构工作流程

1、生产流程化

按生产所需的工序从最后一个工序开始往前推，确定前面一个工序的类别，并依次安排生产流程。尽量减少物资在生产现场的停滞与搬运，让物资在生产流程上毫无阻碍地流动。“在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”，各种产品的产量必须能够灵活地适应市场需求变比。生产过剩会引起库存，避免库存的方法就是实施适时适量生产，只在市场需要的时候生产市场需要的产品。

2、生产同步化

为了实现适时适量生产，需要致力于生产同步化，即工序间不设置仓库，前一工序加工结束后，立即转到下一工序。生产同步化通过“后工序领取”的方法实现，后工序只在需要的时间，到前工序领取所需加工品，而前工序按照被领取的数量和品种进行生产。这样，制造工序的最后一道，即总装配线成为生产的出发点，生产计划只下达给总装配线。以装配为起点，在需要的时候，向前工序领取必要加工品，而前工序提供该加工品后，为了补充生产被领走的量，必向再前道工序领取物料，这样把各个工序都连接起来，实现同步化生产。

3、生产均衡化

生产均衡化，指总装配线在向前工序领取零部件时，应均衡地使用各种零部件，生产各种产品。因此，在制定生产计划时，必须将其体现于产品生产顺序计划中。生产中将一周或一日的生产量按分秒时间进行平均，所有生产流程都按此来组织生产。这样，流水线上每个作业环节，单位时间必须完成多少作业、何种作业，就有了标准定额。所有环节都按标准定额组织生产，可实现均衡地组织物资供应、安排物资流动。

4、资源配置合理化

资源配置合理化是实现低成本目标的途径，指在生产线内外，所有的设备、人员和零部件都得到合理的调配和分派，在需要的时候及时到位。从设备而言，设备包括相关模具实现快速装换调整，它是后工序频繁领取零部件制品的生产要求，为“多品种、小批量”的均衡化生产奠定基础。如丰田公司大中型设备的装换调整操作均能在10分钟内完成。在生产区间，原材料和设备需要合理放置。频繁领取制品的方式，必然增加运输作业量和运输成本，特别是如运输不便，将会影响准时化生产的顺利进行。合理布置设备，可简化运输作业，使单位时间内，零件制品运输次数增加，但运输费用并不增加或增加很少。

（三）利用先进信息技术

信息共享使企业快速捕捉市场信息，在整个工作流程内进行信息反馈，从而消除信息扭曲和失真，为实现零库存创造条件。同时，工作流管理是一种集成管理思想和方法，只有利用先进技术，将业务伙伴的业务流程相互集成，才能有效地进行工作流程的协调性管理，使成员企业或部门的运作达到同步化，获得一致性。从而有效管理从原材料、产品制造、分销，到交付最终用户的全过程。企业要向更新、更先进的技术推进，尤其要注重电子商务与物流领域的结合。

五、小结

在实施基于“工作流”的“零库存”管理过程中，企业要进行转型，这种转型不仅涉及到企业内部、也涉及到上下游企业间千丝万缕的利益。同时，企业运作环境的不同，也会带来利益差别和竞争差别。实施先进的库存管理模式，受到一只“无形的手”的影响，即部门间在观念、手段上的差异。这些客观存在的差异，都会给库存管理的实施造成障碍。因此，需要企业、政府共同创造良好的、开放性的环境，化“各自为政”为“协同合作”，融节点于一体，形成真正的无缝链接，以实现零库存、低成本运行的目标。

[1]安信证劵.国家扶持助推物流行业长远发展[M]北京:东方财富网.

[2]戴夫.纳尔逊著,刘祥亚译.供应链管理最佳实践[M]北京:北京机械工业出版社.

[3]沈莹.供应链管理[M]北京:北京交通大学出版社.