新生代农民工的生存现状与企业管理模式转变——基于“心理契约”分析

伍 林 章 娟

（武汉大学，湖北 武汉 430072）

国家统计局2011年4月27日发布报告，据抽样调查结果推算，2011年中国农民工总量达到25278万人，比上年增长4.4%。其中，外出农民工15863万人，增长3.4%。农民工已经越来越成为我国现代产业工人的主体和现代化建设的重要力量。近年来，农民工中的新生代群体越来越受到党和政府以及社会各界的广泛关注。2010年中央一号文件《关于加大统筹城乡发展力度进一步夯实农业农村发展基础的若干意见》明确要求，采取有针对性的措施，着力解决新生代农民工问题。在2011年的全国总工会关于新生代农民工问题研究报告中，新生代农民工被定义为:出生于20世纪80年代以后，年龄在16岁以上，在异地以非农就业为主的农业户籍人口。本文主要探讨主体即为新生代农民工，据全国总工会关于新生代农民工问题研究报告显示，新生代农民工已经占外出农民工的六成以上，随着时代的进步，农民工群体也显现出了新的特点，针对新生代农民工的管理模式也面临着重大的改变。

一、农民工发展现状

自20世纪80年代以来，农民工问题一直是政府、社会和专家学者等多方关注的热点问题。回首中国经济发展三十年间，从早期的“民工潮”“打工者”“讨薪族”到现在的“民工荒”，农民工在我国社会与经济生活的舞台上扮演的角色越来越重要，这一群体成为第二、第三产业的重要劳动力资源。

尽管农民工群体长期从事非农经济，但他们的身份依旧是“农民”，无法享有同城镇中职工相同的待遇。尽管农民工大规模从事非农劳动且从职业特征属性来看已属于产业工人，但农民工群体相对于城市和企业来说处于招之即来、挥之即去的弱势地位（韩福明，2011）。因而，企业与农民工之间是一种松散的劳动关系。正是由于这种劳动关系的特殊性，大规模的民工荒发生后企业无法应对，遭受严重损失。

从2004年年初开始，珠三角地区就出现了“民工荒”现象，劳动和社会保障部2004年9月上旬发布的《关于民工短缺的调查报告》及相关报道，沿海一些城市的用工需求和应聘比率为10.8:7，仅东莞就短缺民工70多万。2005年3月31日，劳动和社会保障部劳动科学研究所负责人在中国就业促进会新闻发布会上表示，农民工短缺主要发生在珠三角、闽东南、浙东南等加工制造业聚集的地区，重点地区估计缺工10%左右。2006年，“民工荒”现象进一步蔓延，福建、广东、浙江等东南沿海经济发达地区的企业也出现“缺工”。

尽管社会学家、经济学家、人口学家、法律学家等纷纷从各自的角度进行研究并得出一些结论，但笔者认为，以往的研究往往将农民工问题归于政策性、经济性的原因，很少从人力资源角度研究农民工问题。本文从企业人力资源管理的角度出发，基于心理契约理论，探究企业应该如何应对农民工管理问题。我国正处于转型时期，农民工将在很长的一段时期继续充当着重要的劳动力资源，发挥着重要作用，政策性的方法或许无法赶上经济发展速度，因而企业应该着眼于市场，重视农民工管理问题，抢占先机。

此外，以往关于农民工问题研究往往将焦点集中于农民工与城镇职工的差别上，笔者认为这些差别固然是农民工问题的一个方面，但随着农民工受教育程度提高，新生代农民工已与第一代农民工有所差别，并且越来越接近城镇职工，企业应该关注到农民工的变化，转变农民工管理模式，应对新的经济发展形式。

二、新生代农民工的鲜明特征

在不断推动经济发展的过程中，农民工群体也正经历着由“农一代”向“农二代”的转变。据国家统计局公布的数据:2009年，全国农民工总量为2.3亿人，外出农民工数量为1.5亿人，其中，16—3O岁的占61.6%。2009年外出新生代农民工数量在8900万左右，如果将8445万就地转岗农民工中的新生代群体汇总考虑，我国现阶段新生代农民工总数约在1亿人左右。这表明，新生代农民工在我国2-3亿农民工中，已经占将近一半，在今后的5—1O年他们将接过父辈手中的接力棒成为我国经济社会发展中的主力军。面对巨大的农民工内部结构调整，新生代农民工呈现出鲜明的群体特征。企业为更好地获取经济利益，正经历着管理理念、管理模式、管理方式等多方面的转变。

（一）“三高一低”的普遍特征

纵观社会的各个层面，新生代农民工几乎占据了大多数工作岗位，他们正在为社会发展与变革发挥着自己的作用。与“农一代”明显不同的是，他们处在体制变革和社会转型的新阶段，物质生活的逐渐丰富使他们的需求层次从生存型向发展型转变，他们更多地把进城务工看做谋求发展的途径，不仅注重工资待遇，而且也注重自身技能的提高和权利的实现。其突出的特征是受教育程度高，职业期望值高，物质和精神享受要求高，工作耐受力低。也就是说，他们不再满足于像父辈一样，求得一日三餐，拿着最低分量的报酬，承受着最卑微的地位。他们渴望薪酬提升，社会地位提升，他们渴望物质享受，也期盼提升文化品味。但这一群体由于家庭教育与培养的缺失，也普遍存在着工作耐受力低的问题。

（二）观念转化的社会需求

三高一低的明显特征，使得新生代农民工的观念发生了巨大的改变，从工作就是为了养家糊口到追求工作中自我价值实现的动机转变，新生代农民工对工作的定义已不仅仅只是生存的工具。对于自身权益的维护，从委曲求全、不求有功但求无过到能够运用合法的手段争取自己合理的权益的转变。选择工作的考虑因素，从工资数额决定去从到根据工作本身、晋升、工作环境等多重因素综合衡量。新生代农民工更加注重自我成长、强调自我价值、追求社会认同。他们已经从底层的生存需求上升到自我成长、自我完善的高度。

（三）困扰发展的重重问题

新生代农民工兼有农民和工人的双重身份。但他们出生以后就上学，上完学就进城打工，相对来讲，对农业、农村、土地和农民等不是那么熟悉，较于父辈，他们更渴望摆脱农村融入城市。可是，自小生长在农村，对城市文化，城市风俗也不熟悉，城市对于他们来说，也存在着疏离感，加上教育程度和职业技能水平也难以满足城市日益拔高的劳动力市场的需求。同时，对于自己的过高期望、心智不够成熟、过分追求他人认同的因素，也在一定程度上影响着他们对自我的正确定位，自身情感、精神需求难以满足。城乡两疏离，“内心孤独，不被他人理解”已成为困扰新生代农民工的重要心理问题。

农民工与组织的心理契约

心理契约（Psychological Contract）这一概念最早是Argylis(1960)年在其《理解组织的行为》一书中提出。他用“心理的工作契约”（Psychology Work Contract）一词来说明雇员和雇主之间的关系，强调员工和雇主之间除了正式签订的明文规定的内容之外，一定还存在个体与组织之间隐含的、没有明文规定的未公开说明的相互的期望与理解。1965年，美国著名管理心理学家施恩(E.H.Schein)提明确定义“心理契约”:“在组织中，每个成员和不同的管理者，以及其他人之间，在任何时候都存在的没有明文规定的一整套的期望”。1994年，卢梭和她的同事认为心理契约是员工个体对企业与员工双方互惠义务承诺的主观认知与信念。

上述的理论观点是心理契约古典学派和现代学派的代表性观点。我们可以发现，古典学派认为心理契约是双向的，即员工与组织对彼此义务的期望，而心理契约的现代流派强调契约的是员工个人单方面对双方义务承诺的认知。这样，在实际中，研究者只需测量员工个人就可以了解心理契约的内容与结构，更方便研究。本文是从农民工的特点与需求出发，了解农民工群体心理契约，分析企业应对心理契约的管理模式，因而更倾向于心理契约的现代流派。

心理契约的现代流派主要关注员工对相互责任的感知，这种责任是没有明文规定的、隐性的、含而不宣的，因而就算在融洽的管理方式中，员工与组织缔结了一份心理契约，但其实心理契约的具体内容并不透明，企业在管理实践中很容易违反心理契约，产生失望甚至愤怒的情绪，长此以往，离职现象就会产生。

笔者认为，从心理契约理论考虑，农民工管理问题就是企业没有履行它在农民工心理契约中的责任义务，因而虽然企业以高薪虚位以待，民工荒问题始终没有得到彻底解决。但由于新生代农民工的新特点如“三高一低”、新观念——注重自我成长、强调自我价值、追求社会认同等方面的变化，单纯的物质激励已经无法留住他们，“民工荒”对企业的管理实践提出了更高的要求。

三、企业对传统农民工的管理模式

改革开放30年，农民工为中国的发展与建设提供了大量的劳动力。民工潮成为一个富有中国特色的现象，民工的跨省流动是劳动力的自发调节和平衡，既在一定程度上加快了欠发达地区农村的脱贫步伐，也极大地支援了发达地区的经济建设。民工进城，成为城市企业的独特的一员，他们充当着企业组织目标实现的最基层力量，为企业的发展做出了贡献，但同时也影响着企业的管理模式。

（一）绩效导向，高强度的工作时间。

民工荒大多发生在珠三角以及长三角的制造型企业中，制造企业的盈利模式大多是以产量的增加带动利润的增长。在劳动密集型的制造型企业中，员工以出卖劳动力换取工资，工资方式大多以计件工资计算，多劳多得。农民工对于物质利益的需求较高，因而为了获取高额工资，农民工在没有加班费的情况下加班加点，劳动强度较高，身体和精神的压力都比较大。

（二）成本导向，工作、住宿环境差。

制造企业只是以增加产出获取利润，它的竞争战略大多是低成本战略。农民工出身于环境、生活条件比较差的农村，因而企业对农民工的住宿和工作环境并没有给予较多的重视。虽然劳动合同法保护了劳动者的劳动安全，但由于农民工缺乏法律意识，在面对恶劣的劳动环镜时并没有维权意识。企业利用员工这一弱点忽略了农民工工作环境和住宿环境的建设。

（三）短期交换，忽略农民工的长远发展。

企业的传统观念认为，农民工是供不应求的，在新中国历经的几个重大的民工潮可以看出，农民工的劳动力市场是供过于求的，在金融危机发生之前，除了春节期间的返乡潮之外，企业没有预料到即使提供较高的工资，农民工也不愿意应聘。在企业的传统管理中，农民工对于雇主而言只是人力机器，并没有每个人独特的存在意义，因而对于农民工企业也只是着眼于当前农民工从事的工作任务，以短期的工资换取短期的劳动力，就算有人员的离职，在供过于求的劳动力市场上也能找到替代者。可以看出，企业对于农民工的管理是以短期的交换为前提的，雇主并不会关注农民工的职业生涯规划，忽略了农民工作为个体的个性化发展和长远发展道路。

四、新生代农民工的需求差异

传统管理模式曾经调动了“农一代”的积极性，推动企业经济发展，创造了可观的经济价值。但随着经济体制的变化、社会转型，企业的管理模式遇到瓶颈，究其原因在于新生代农民工需求的变化。

通过学者们的研究可以发现，随着时代的发展，农民工群体也发生了巨大的变化，如果企业忽略这种变化，将新老农民工一视同仁，那么民工荒问题将会继续存在，企业将无法有效利用农民工这一劳动资源。

刘传江，徐建玲（2006）通过调查研究后归纳了第一代农民工与新生代农民工的具体差异（见表一）。

表一 两代农民工的差异比较

美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛于1943年在《人类激励理论》论文中曾提出，马斯洛需求理论，他将人的需求分为五种，分别为:生理需求，安全需求，社交需求，尊重需求，自我实现需求。五种需求，像阶梯一样从低到高，按层次逐级递升。在“农一代”群体中，由于经历过饥荒疾苦，挨冻受饿的生活，工作中他们更多地追求生理需求、安全需求等基本需求的实现。新生代农民工却自出生起，基本过着衣食无忧的生活，接受相对较高的教育。就他们而言，工作不是谋生，而是展现自己，实现价值的方式。于是，他们在工作中，更多地体现出追求社交、尊重、自我实现等高层次需求。

同时，在成长的不同阶段，他们看待需求对象的重要性程度存在差异，已不仅仅是一种刚性上升的过程。这正如美国耶鲁大学的克雷顿·奥尔德弗在马斯洛的基础上提出的人本主义需要理论——“ERG”理论。他认为人们存在3种核心的需要，即生存的需要、相互关系的需要和成长发展的需要。此三者，不存在层级性，即使一个人的生存和相互关系需要尚未得到完全满足，他仍然可以为成长发展的需要工作。新生代农民工在工作的过程中，则会根据其不同发展阶段，表示出对需要的不同程度需求。

因此，为更好地推动企业的可持续发展，调动新生代农民工的积极性，充分发挥其效用。企业应该从员工的需求内容与重要性程度角度出发，契合企业与员工的期望，转变目前已有的管理模式，创新管理，以达到双赢。

五、基于心理契约理论的企业管理模式的转变

农民工现象将在中国长期存在（韩长赋，2006），农民工作为一种重要的劳动力资源，企业如果只是着眼于当前利益，对农民工招之即来、挥之即去，那么，即使订单需求再大也无法完成。所以企业应该从长期的角度来看待组织与农民工的关系。“民工荒”的现象背后蕴藏的不仅仅是新一代农民工的转变，更代表的是企业管理方式的落后，企业如果单一以管理“人力机器”的方式管理农民工，那么民工荒现象只会愈演愈烈。

对于新生代农民工问题，政府已经出台相应的政策解决三农问题，作为直接雇佣农民工的企业，应该跟随政府的方针政策，了解农民工的心理契约，有效管理心理契约，并促进心理契约的履行。

（一）从重视员工的物质性需求到综合考虑员工的物质需求与精神需求的转变，提高农民工的组织满意度。

美国行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格（Fredrick Herzberg）曾提出过“双因素激励理论”，他认为使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。因此为了加强员工对组织的满意度，提高对组织的归属感。企业推行的措施，就需要营造公平公正的工作环境，保障员工的基本性需求。同时，根据农民工结构的调整，进行激励方式的变化，注重多种激励方式的综合运用，将物质激励和精神激励有机结合，创建学习型组织，培养员工自我超越的能力、建立合理而富有竞争力的薪酬制度。尤其就新生代农民工而言，对农村的陌生，对城市的渴望，对自尊的需求，进行“用工双轨制”，只会破坏心理契约，进而使他们产生失望的情绪，更容易导致离职现象。

（二）从短期性、单一性激励到长期性、多元化激励的转变，帮助农民工进行职业生涯规划实现长远发展。

短期性的激励方式是由于企业往往希望农民工能够以更短的时间完成生产任务，并没有考虑到农民工本身的发展需求，企业目标并没有与个人目标很好的结合，因而在农民工内心，完成任务是他们的义务，但任务之外，企业并无任何值得留恋之处。所以当企业破坏了心理契约后，农民工宁愿返乡或者从事其它行业，也不愿继续为原组织服务。为了生存，老一代农民工面对收入不公平、权益没保障的情况，总会选择委曲求全，在被不断欺压的夹缝中生存。但就新生代农民工而言，他们接受过较高的教育，追求它人的认可和自我价值的实现，短期、单一的激励方式无法使他们产生较大的动力。因此，企业需要转变对新生代农民工的激励方式。在注重员工工资保障的同时，综合考虑员工的职业生涯规划，提供更多的晋升与培训进修机会，推进员工的成长，以达到双赢。

（三）从个人绩效导向到重视团队绩效与个人绩效并重的转变，强调团队合作与组织的重要性。

新生代农民工追求合群，强调个人的社会价值体现，内心中充满被需要的期望。在组织中，他们更加追求团队价值的实现。因此，建立以团队整体绩效高低为主要指标，可以促进团队成员归属感、成就感的形成与强化，减弱员工的“归属感危机”。同时兼顾个人业绩，发掘团队中的优秀榜样，又可以给予他们不断努力奋斗的动力。新生代农民工虽然身份仍是农民，但是他们渴望融入城市，对城市的认同感较强，希望能够留在城市生活。企业应该注意到员工的这一期望，拓展员工的交际圈子，团队合作就是其中的一个方法。将农民工与城镇职工组成项目合作小组，既能够通过合作提高工作效率，又能满足农民工的人际交往需要，强化团队荣誉感，进而培养对组织的认同感。

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