项目管理技术在信用卡热线服务中的应用

2013-10-11王俊刘凯

客户世界 2013年9期

王俊刘凯

银行业作为中国资本市场起步最早、市场覆盖面最广的行业，随着多次金融改革浪潮已深入社会各行各业，已拥有最庞大的客户群体。对于本质为服务行业的银行而言，能否快速响应客户多样化的需求直接体现了服务品牌的价值。近几年，各银行均尝试对营运组织架构进行改革以提高营运效率，随着前中后台操作分离的优势逐渐凸显，业务处理链条拉长，内部管理层级增多造成的应急业务服务能力亟待加强。要达到聚力于终端客户，进一步提升服务效能，除了不断加强一线窗口的对外服务标准外，还应强化内部的衔接响应能力。在此背景下，交通银行开展内部客户热线服务项目（以下简称“热线项目”），该项目旨在灵活带动各环节服务参与方，盘活服务流程。

在项目筹备过程中，技术、费用和时间等多个方面均对项目提出约束条件，如何制订严谨有效的项目进程、怎样做好资源控制、以什么标准来评价项目执行进度等均需加以精细的管理。本文将系统介绍几种常见的项目管理模式，并重点以热线项目为载体讲述矩阵式项目管理的技术方法。

一、常见的项目管理结构及选用方法

项目的管理结构多种多样，在具体操作过程中可依据行业性质、企业运营文化、项目目标等进行灵活调整。目前较为普遍的有如下三种：

（一）纯项目结构（如图1）

随着生产组织中创新管理模式（如重组、外包等）的加入，扁平式管理逐渐成为营运趋势，特别是在以“突破性改革、破坏性创新”为核心竞争力的科技与互联网领域，各类创新比赛、内部创业等多样化研发项目均更为直接地瞄准项目自身，卸除掉职能定义为项目工作带来的束缚，显得简洁有效。比如苹果公司流行的“skunkworks文化”，如果工程师不愿意放弃自己的项目，公司将允许项目继续运行，并提供一定的开发基础；再如安永会计师事务所、普华永道等企业配置的项目执行资金，将项目独立于职能体系之外，采用内部选拔与外聘相结合的方式进行项目研发。

纯项目结构通过尽量弱化彼此职能之间的区别，保障了沟通的便捷，能迅速地作出决策判断。在这种结构下，小组成员自豪感及投入程度都极高，但考虑到资源重复配置且容易发生因忽视组织目标而造成的成员与组织偏离，项目目标的达成需要更多地依赖于项目负责人。

（二）职能项目结构（如图2）

职能项目结构与纯项目结构恰恰相反，它围绕职能架构进行组织，每个参与方均拥有一个“总部”，在执行过程中更为强调“总部”的职能管理作用。该项目结构具有明确单一的需求管理者，团队目标清晰，组成也更为纯粹，能够更有利地解决项目单一技术问题，也能更清晰地评价项目参与方工作成效，因此它是一种在技术层面更为专业、也能更有效地进行成员垂直培养的项目模式；但这种结构仅能提供间接沟通，信息不对称的现象不可避免，反应速度较慢。

（三）矩阵式项目结构（如图3）

矩阵式项目结构结合纯项目结构和职能项目结构。在团队组织管理上利用各职能区域资源（如使用哪些人或技术），由职能负责人控制；而具体项目进度（如执行什么任务、何时执行）由项目负责人控制。根据项目规划，高层管理者可灵活调整弱矩阵形式、平衡矩阵形式或强矩阵形式，以便于协调项目经理与职能经理之间的权利分配。该项目结构加强了不同职能部门之间的交流，实现资源重复配置的最小化，业务工作既以项目组的形态开展又遵循各自上级的组织政策，使项目能得到更大的支持；其弊端在于项目存在多重领导，在目标达成过程中需考虑更多因素，如何进行项目协调显得尤为重要。

考虑到此次热线项目时间要求严格且资源有限，因此排除纯项目结构；且该项目非纯技术类项目，对各项目成员要求较为全面，单一职能部门人员并不能完成所有项目事宜，无法提供员工垂直培养的条件，因此排除职能项目结构；该项目工作可细分为热线调研、话务预估、资源协调、系统开发、人员培训等众多子项目，需交由不同职能部门协助完成，我们从资源最优化及项目独立两方面考虑，选取采用矩阵式项目结构，由3个部门共同选派业务骨干组建“热线项目组”，成员及对应时间分配归属于各自职能负责人，项目进度的管理由项目团队自行负责。

二、项目工作结构分解

项目工作正式开始前，首先对项目工作要进行清晰定位，拟定出详细的项目计划书（包含项目预算、完工步骤以及项目评价指标等），对项目重点或需求点进行厘定，以此宏观指导实施过程。依照项目计划书对项目进行工作结构分解，分解结构按层次可划分为项目任务、一级子任务、多级子任务、任务包。低级子任务中的所有任务包的完成标志高级子任务的完成，项目中所有子任务的完成标志项目任务完成（如图4）。

据此将热线项目做如下工作结构分解，在工作分解结构中清晰地标出各结构的归属关系及优先顺序，作为项目的达成标准（如图5）。

三、项目时间计划

要保证有效控制项目进度，确保项目各活动按时执行，需厘清子项目间逻辑关系并合理安排活动计划。我们采用“关键路径法”来解决该问题：

（一）确定项目活动所需时间。整体项目的完成时间较难估计，但各子项目、子项目组成活动是相对较容易控制的，因此我们以基础活动为单元对项目进行时间预估。根据各子活动主体负责人的反馈，汇总出项目活动时间表如表1。

如图6活动逻辑图所示，共有4条项目完成路径，分别为A-B-C-DG-H，A-C-D-G-H，A-B-C-EF-G-H和A-C-E-F-G-H，这些路径的长度分别为22周、20周、47周、27周。关键路径就是活动时间总和最长的活动串路径，该路径中任意活动的滞后必定导致整个项目的延期。热线项目关键路径为第三条，其路径长度为47周。

（四）确定各活动单元的最早、最迟开始时间。基于前面对活动的梳理，以项目正向将活动最早开始时间和最早结束时间标记于活动上方，以项目逆向将活动最迟开始时间和最迟结束时间标记于活动下方。鉴于此次项目要求，设定最终活动的完成时间尽可能提前，直接设定终点活动的最早完成时间为最迟完成时间，各活动时限结果如下（如图7）。

C的最早开始时间为第6周，活动周期为7周，最早完成时间为第13周；依次逐个将活动的最早开始时间和最早结束时间标记出来；最终得出项目最早完结时间为第29周。以第29周为活动H的最迟完成时间，按活动逻辑逐个反推，得出各活动最迟结束时间和最迟开始时间，标记于活动下方。

确定松弛活动及对应安排。依照图7可以看出，活动D最早开始时间为第13周，最迟开始时间为第20周，两者相差7周时间，说明该活动存在松弛时间，该活动可定性为松弛活动。因此，在测试人力抽调过程中，我们可更加灵活的与人力归属职能负责人进行沟通，避免出现人力冲突。此外，该松弛活动还可运用于推迟购买原材料、人力及其它资源的办法，在不影响项目工期的情况下实现节约。

估算按时完工概率。以最乐观时间、预估时间、最悲观时间为基础时间计算出各活动时间区间，估算出项目按规定时间完成的概率。具体步骤如表3。

1. 确定项目活动期待时间。分别列出活动最乐观时间s（完成活动需要的最小可能时间）、最可能时间m（完成活动最可能需要时间）、最悲观时间l（完成活动需要的最长可能时间），计算活动期望时间ET=（a+4m+b）/6。（该公式基于β分布，赋予最可能时间4倍于乐观时间和悲观时间的权重）

由公式①可以看出，方差将随着两个极端时间的估计差值而越来越越大，因此三点时间估算应尽可能权宜活动弹性和估算精度两者之间的关系（见表4）。

63.7%；同理，如需保证完成可能性超过90%，则该项目完工周期最少应设定在第33周，其对应的完成可能性为91.6%。

四、项目过程追踪

清晰地进行项目工作分解并对项目完工有了定量预估后，仍需持续关注项目过程，建议通过项目价值管理（earned value management，FVM）的实现来衡量项目进度，衡量内容包括项目的范围、进程以及成本。（一）运用甘特图进行进度实时管理。项目进入执行正轨后，以直观的甘特图形式进行过程跟踪，将实际计划与基准计划并排呈现在图中，直观的反应出项目过程的两者差异，根据实际需要，对偏差进行有针对性的分析或补偿性管理调整（如图8）。

（二）实现价值管理。按计划工作预算成本来分，项目活动包含信息整合、系统开发一期、系统开发二期、资源协调、培训和知识库筹建。在保证100%完成的前提下活动预算分别为：信息整合，5000元；系统一期开发，20000元；系统二期开发，10000元；资源协调，20000元；培训和知识库筹建，15000元。如项目与计划保持绝对一致，则实际项目实现价值应与项目计划价值相当，但实际项目执行过程中并不能保证如此理想。

图9为7月18日的计划工作预算成本和完成工作预算成本。

当日，任务1应当完成100%，实际完成进度100%；任务2应当完成100%，实际完成进度80%；任务3应当完成进度100%，实际完成进度90%；任务4应当完成70%，实际完成进度45%；任务5应当完成进度15%，实际完成进度0%。

1、计算项目计划工作预算成本如下，它代表计划项目在当前时点的项目价值：

任务1：100%×5000元=5000元

任务2：100%×20000元=20000元

任务3：100%×10000元=10000元

任务4：70%×20000元=14000元

任务5：15%×15000元=2250元

计划工作预算成本（B C W S）= 5 0 0 0元+ 2 0 0 0 0元+ 1 0 0 0 0元+14000元+2250元=51250元。

2、计算项目完成工作预算成本如下，它代表实际项目在当前时点的项目价值（见表5）：

任务1：100%×5000元=5000元

任务2：80%×20000元=16000元