浅析资金集中管理企业集中财务管理中的必要性

2013-10-11毛华成

商品与质量·消费研究 2013年8期

毛华成

【摘要】资金管理是企业集团财务管理的核心内容之一，资金是企业发展的血液，是企业生产经营活动的根本，是企业生存、发展、持续盈利的源泉与动力。如何使用与管理好资金，特别是企业集团的资金集中管理，在目前人企业集团财务管理中亟需决择的问题。但企业集团由于其自身结构的特殊性，成员企业众多，地域分布广泛，在资金集中管理上出现，如资金管理缺失、监控缺乏手段、资金使用率低，已经成为国内企业集团管理短板与瓶颈。为加强资金管理，控制财务风险，落实企业内控管理等方面，迫使企业集团必须在资金管理中推进资金集中管理模式的创新。

【关键词】企业集团；资金集中管理；结算中心模式

本文分为三部分浅析资金集中管理的必要性，首先介绍二个资金管理中涉及的相关概念及资金集中管理合法性的依据，其次介绍目前我国企业集团资金管理现状及实施集中管理的必要性，第三主要对中国邮电器材集团公司的金蝶EAS资金集中管理模式的介绍及效果进行总结。

一、资金管理中基本概念及合法性的依据

资金是企业发展的血液，是企业生产经营活动的根本。资金渗透着企业集团的每一个组织层面。在金融危机之后实行资金的集中管理显得尤为重要。企业集团资金实施集中管理可在迅速而有效地控制企业集团全部资金的同时，实现资金留存和运用的合理化。资金集中管理在实际方案设计、软件选型、平台搭建及实施上线中涉及诸多概念，现对二个基本概念进行介绍：

（一）企业集团的概念作为现代社会中典型的一种经济组织形式，企业集团起源于19世纪末20世纪初的欧美等工业化国家，其最初形式是垄断财团。而“企业集团”一词的出现与应用，首先是在二战后的日本。如今，企业集团作为一种以产权为纽带的多法人、多功能、多国化和多样化的经济组织，被世界上的多数国家广泛采用。由于企业集团具有多法人、多种联系纽带、多层次组织、多样化经营、多功能以及多国化等基本特征，其治理方式自然较一般公司制企业复杂。企业集团既要通过股东大会、董事会、监事会和经理层等权利机构的设置，以及其他控制和激励机制的设计，解决集团公司内部各个企业面临的代理问题，把握好出资人与经营者之间的关系；还要通过资本、人事、组织及契约等联结纽带以及多种控制和协调手段的运用，处理好企业集团内部各成员之间的代理及交易费用问题，以发挥企业集团的整体优势。

（二）资金集中管理是指将整个集团的资金归集到集团总部，在集团总部设立专职部门代表集团公司实施对资金的统一调度、管理、运用和监控。通过资金的集中管理，企业集团能够实现集团范围内资金的整合与调控，充分盘活资金存量，有效提高资金使用效率，降低财务成本和资金风险。

对资金集中管理中的基本概念有了初步了解的基础上，要实施资金集中还需解决资金集中管理的依据，作为独立法人的各子公司将资金纳人集团母公司统一管理，应有其法律基础。集团母公司作为出资者，依据财产所有权，对子公司的实行资本控制。因此，集团母公司财务控制的法律依据就是出资者的资本控制。资金集中管理作为财务控制的有效手段，正是建立在集团母公司的资本控制基础之上的。如果是合资公司，但纳入集团合并报表范围内的，由需合资公司的股东大会同意集团公司进行资金归集的股东决议文件。

由于资金集中管理在优化资源配置、防范风险等方面的明显效果，财政部等政府部门已经将资金集中管理有关问题写入财经法规和制度，并积极倡导和推进。如：财政部《关于加强国有企业财务监督若干问题的规定》（财工字[1997]346号）中关于资金集中管理是这样描述的，“有条件的企业，要逐步建立资金结算中心，统一筹集、分配、使用、管理和监督资金活动”；《企业财务通则》规定，“企业集团可以实行内部资金集中统一管理。但应当符合国家有关金融管理等法律、行政法规规定，并不得损害成员企业的利益”，近几年来，资金集中管理也得到国务院国资委的高度重视，国资委在《中央企业总会计师工作职责管理暂行办法》中明确规定，总会计师应“制定资金管控方案。组织实施大额资金筹集、使用、催收和监控工作，推行资金集中管理。”由此可见，资金集中管理完全符合国家现行法律、法规，也是当前环境下企业集团加强管控、应对危机应积极采取的有力措施之一。

二、目前我国企业集团资金管理现状及实施集中管理的必要性

目前我国大多数企业集团还没有形成成熟的资金集中管理系统，因而产生以下方面的问题：

第一，企业集团下属机构多，地域分布广，对子分公司的控制力度弱，在时间、空间上给资金管理带来很大难度，失控现象时有发生。

第二，子分公司多头开户现象普遍，资金存放分散，企业集团无法及时了解资金的全盘状况，不易发现资金运行中的问题和隐患。

第三，对子分公司的资金存量及其运行状况无法实施有效、及时的监管，资金收支缺乏有效的控制手段，甚至出现将经营资金违法存放在“小金库”中的现象，建立账外账，资金安全受到严重影响。

第四，子公司的担保、抵押等行为无法全面监控和掌握，给资金管理和企业经营增加了不确定的风险因素。

第五，集团内部成员企业存款与贷款两高，资金不能够有效调控配置，加大了财务费用，不能形成资金的规模效应，降低了资金使用效率。一部分企业的资金闲置而形成沉淀，另一些企业合理的、急切的资金需求得不到保障。

第六，从集团总体来看，一方面，全集团的资金存量很大，但是分散在诸多银行的不同账户上，分散在不同的地域，缺乏有效的集中手段；另一方面，集团公司自身经营和建设急需的资金却不容易贷到。在集团实行收支两条线的情况下，由于时间差的存在，也形成了大量的在途资金。

第七，企业集团的整体信用等级不高，融资渠道有限，加大了融资成本。

第八，缺乏统一的信息平台，信息传递不畅，经营决策者难以及时、准确、全面地掌握生产经营全过程的财务状况和资金信息，影响了经营目标和战略决策的制定实施。

真对上述企业集团资金管理中存在的问题，资金集中管理在企业集团资金集中管理的必要性更加突出与显著，下面从企业集团总体、成员企业及集团公司与成员企业的往来说明资金集中管理的必要性。

（一）从企业集团总体的角度来看资金集中管理是企业集团加强内部管理的需要，也是企业集团强化对成员企业管控的需要，更是企业集团发挥资金聚合优势，降低成本提高效益的需要，集团公司成员企业由于所处市场条件不同，地域不同，发展不平衡，一些企业资金结余沉淀无法有效利用，导致资源闲置，而同时另一些企业业务增长迅速，资金短缺，需要向金融机构贷款，产生较大的融资费用。企业集团实施资金的集中管理，各成员企业服从集团对资金的整合要求，通过集团公司的调控，实现沉淀资金的集中使用，减少不必要的对外融资，消除存贷双高现象。在集团内部，通过资金的集中管理，统一筹集、合理分配、有序调度，降低融资成本，提高资金使用效率，确保集团战略目标的实现，实现整体利益的最大化。

（二）从成员企业的角度来看：1、降低融资门槛，减少中间环节，利于抢抓市场机会。在资金集中管理模式下，成员企业在集团内部融资，办理更快捷便利，免去了向金融机构贷款的冗杂环节。在单个企业信用级别较低、筹资规模有限的情况下，可以利用集团公司的整体信用等级，迅速筹集到发展业务所需要的足够的资金。在市场瞬息万变的情况下，可以及时抓住稍纵即逝的机遇，发展壮大企业。 2、降低融资成本及财务风险。在集团内部融资，可以取得相对外部融资更优惠的条件，发生更低的融资成本，可以把企业的财务风险控制到最低。同时，在集团集中管控模式下，企业的决策和投资是严格控制在集团总体战略目标之下的，客观上起到限制成员企业投资风险的作用。3、促使沉淀资金产生收益，形成其他业务收入。成员企业日常业务的结余沉淀资金，可以及时归集到集团公司，将暂时闲置的资金投放到需要的其他成员企业，产生资金收益，提高经济效益。

（三）从集团公司与成员企业的往来来看：集团公司与成员企业之间业务联系紧密，相应的资金往来频繁，上下级之间实行收支两条线制度，通过内部资金集中管理与结算，通过成熟的软件平台，可以实现资金的即时收付，减少资金在途时间，避免出现资金往来的“时间差”，既提高了效率，又降低了财务费用。

目前，国际上资金管理模式有资金集合模式、委托贷款模式、财务公司模式、资金池模式、结算中心模式。在国内主要的模式有二种：结算中心模式、内部银行模式。

（一）结算中心模式

结算中心是集团资金集中管理的最初阶段，是集团母公司设置的，专司母公司、子公司及其他成员企业现金收付及往来业务款项结算的财务职能机构。结算中心集中管理各成员或分公司的现金收入，统一拨付各成员企业结算业务所需要的货币资金，统一对外筹资，办理各分公司之间的往来结算等，特征是“收支两条线”。

结算中心的作用主要体现在企业集团通过结算中心这个管理系统达到控制资金流向。它有利于资金的统筹安排，合理调节；有利于企业集团集中财力，减少内部的资金积压，盘活沉淀资金，减少银行贷款和降低贷款利息；有利于减少资金的体外循环，加快资金的周转。放式的结算中心。一般是将企业的自有资金和商业银行的信贷资金统筹运作，在内部银行统一调剂，融通运用，通过吸纳企业下属各单位闲散资金，调剂余缺，减少资金占用，活化与加速资金周转速度，提高资金使用效率，并与企业目标成本管理、内部经济责任制有机结合，对下属企业进行监督、考核和控制。

（二）内部银行模式

集团公司内部银行是在结算中心基础上发展起来的，它又增加了内部融资信贷职能，将银行职能引入到集团公司的资金集中管理中，在集团公司中设立财务结算中心，并由财务结算中心履行对集团公司及下属单位的资金集中管理。

内部银行的主要职能如下：

（1）融资信贷职能。以资金有偿占用的原则，引人信贷机制，运用利息杠杆调节作用，促进企业内部资金使用效率、效益；集中和吸纳企业下属各单位的货币资金，利用信贷杠杆进行内部资金融通，并尽量减少对外借款。

（2）结算职能。内部银行对下属各核算单位及其之间的经济往来，诸如：投资、商品采购、库存、销售、服务及经营管理各种费用支出、解缴、资金调拨等，都运用企业内部结算价格和相应的内部支付手段，及时准确地进行内部核算。

（3）监督控制职能。主要通过企业核实的各项资金定额、财务收支计划、经营指标考核体系、结算制度、结算程序、内部结算价格体系、内部合同、经济纠纷仲裁制度等实现。

（4）信息反馈职能。通过内部银行核算资料，及时、准确反映企业和下属各单位的收入、支出、节余。

三、中国邮电器材集团公司金蝶EAS资金管理模式的介绍

中国邮电器材集团公司（以下简称"邮电器材集团"）成立于1964年，先后归属邮电部、信息产业部、中央企业工委、国务院国有资产监督管理委员会管理。在通信电子产品终端销售领域，邮电器材集团是国内最大的通信电子终端产品销售企业之一，连续十年销售量居全国榜首，市场份额超过20%，拥有完善的国内通信电子产品销售渠道。在手机零售维修服务领域，已拥有696家零售门店（其中511家运营商合作厅，185家自营营业厅），售后维修网络已覆盖了全国16个省、自治区、直辖市，拥有2家维修工厂，241家维修网点和苹果、三星、HTC、诺基亚、摩托罗拉、索尼等知名手机生产厂商授权的最高级维修认证资质，同时还拥有"通信行业职业技能社会培训机构资质"，维修工厂成为国家（工业和信息化部）通信行业职业技能鉴定指导中心指定的手机维修实训基地。

邮电器材集团原有的资金管理存在的问题：

1、资金管理分散：成员单位公司间资金管理分散，内部资金盈缺失衡无法互补，内部异地资金结算的效率低成本高、资金在途时间长；资金利用率低：集团资金成本观念淡薄，资金浪费现象普遍；资本成本高：整体资金短缺外源融资成本过高；

2、财务风险大：集团总部的资金单向流出较多，集团总部的主要作用表现在为二级单位的资金筹集提供担保，集团财务资源呈现出一种自上而下的单向流动，增加了集团总部的财务风险。

迫于上述问题及邮电器材集团自身业务和收入的多样性、地区分布的广域性、组织结构层级多等管理中的现实要求，对资金管理日益趋向高度集中成为必然选择。邮电器材集团对系统内资金管理的趋势进行认真分析，拟进行资金管理模式的创新，将分散管理转变为集中管理。邮电器材集团通过对集团系统内业务、流程进行全面梳理、系统调研、多方论证，最终明确集团资金集中模式定位为“结算中心”，同时选定金蝶EAS系统为资金集中管理的运行平台，并在集团公司总部设置“资金中心”部，隶属集团财务部，承担集团资金集中管理的职。

2008年5月邮电器材集团启动“资金集中管理项目”，于23日召开启动大会，并与金蝶公司签定战略合作协议，标志着邮电器材集团资金集中管理项目正式启动，选用金蝶EAS版本5.4。在项目的实施过程中将项目对功能需求的不同划分为二个阶段，一个阶段为一项目实施期，每个项目期分为调研、功能设计、测试、试点上线、上线推广、阶段验收。

邮电器材集团在资金集中管理中本着资金所有权、收益权、使用权不变原则，量入为出、以收定支原则，预算控制原则，收支两条线原则，统一领导、集中运作、分级管理、各负其责原则，安全高效原则。通过金蝶EAS资金集中管理实现的系统功能：

1、资金上划：将下属单位账户的资金上划到总部账户，进行资金集中。上划单传递到OracleEBS财务系统自动生成凭证

2、资金下拨：根据下属单位用款计划，将资金下拨到下属单位银行账户。下拨单传递到OracleEBS财务系统自动生成凭证

3、内部结算：成员单位间的资金往来通过资金中心进行结算，实时到账且免去手续费。资金系统作为内部银行与EBS业务系统连接，实现实时收付款。

4、银企互联查询：资金系统通过前置机和银行后台直接相连，实时查询账户余额和交易明细；

5、利息管理：对成员单位存款进行计息；

6、资金监控：通过银企平台，实时监控成员单位资金异动及资金存量，规避风险；

7、资金预算管理；

8、对外付款；

9、代成员单位对外付款：接收EBS的付款申请，通过资金系统银企平台向银行后台发送付款指令，实现网络实时付款；

10、融资管理：授信额度新增、借款新增、还款新增；

11、企业贷款管理；