浅析“三集五大”体系建设下的地市供电企业人才队伍建设

□ 赣西供电公司 余晓玲

人力资本是企业发展进步的核心竞争力要素。近年来，随着国家电网公司“两个转变”的加速推进和“三集五大”管理体系的全面铺开，在“重塑组织架构、优化业务流程、提升运作水平”的总体要求下，迫切需要我们优化人力资源配置，建立一支适应新形势、掌握新技术的专业人才和管理人才队伍。与以往相比，地市供电企业的人才队伍建设内容和要求发生较大的变化。下面，笔者就以赣西供电公司企业人才队伍建设情况为例进行分析和论述。

基本情况和队伍建设现状

赣西供电公司属大一型供电企业，全公司职工1270人。截至2012年7月底，赣西公司供电区域内有110千伏及以上变电站47座，35千伏及以上输电线路长度2392.97千米。2012年公司累计完成售电量121.3534亿千瓦时，全员劳动生产率完成140.89万元/人·年。

目前，公司“三支人才队伍”初具规模，健全了教育培训网络体系，建立了岗位竞聘常态机制，人才评价和技术技能评定工作稳步开展。公司现拥有副高级职称59人、中级职称235人、初级职称406人，拥有技术等级的员工比例不到55.12%；高级技师58人、技师344人，拥有中级及以上技能等级的员工比例为86.77%。从员工技术技能等级情况来看，无技术技能等级的员工占有一定比例，中高级技术技能等级员工比例较小，员工素质后劲不足直接影响了企业生产经营和发展。

现有人才队伍与“三集五大”发展的差距

“十二五”期间公司资产规模增长迅速，人力需求总量快速增长与劳动用工限制之间存在较大矛盾。“三集五大”组织变革后，公司管理模式发生改变，经营管理人才现有知识能力有所局限；变革后，业务重心可能发生转移，与智能电网密切关联的通信、信息、技术经济、应急管理等专业人才需求增大，人才需求类型悄然发生变化。人才队伍本身素质不高，人才需求不断提高、不断变化，具体差距分析如下：

人才结构“两头薄弱”的现象日益明显。由于电网发展方式和企业管理方式的转变，对高级人才的需求日益迫切。对赣西供电公司来说，日常运营的执行、操作，梯次化的人力资源开发，都需要充足的初级人才储备作保障。而当前公司人才队伍“两头薄弱”，普遍存在“低端人才不专业、高端人才不典型”的现象。

人员队伍呈老龄化趋势，次生压力大。目前，赣西供电公司员工平均年龄40.4岁，其中45岁至59岁员工402人，所占比例高达31.6%。这意味着未来10年将有约400名员工陆续离开工作岗位，而企业每年新进员工不足25人，社会用电量高增长带来生产规模的扩大，公司不仅面临员工不足的困难，而且面临队伍老龄化所带来的次生压力。

操作技能领域人力资源萎缩。“三集五大”组织变革后，公司管理模式发生改变。受企业管理型的拉动，“三高”人才（高层次管理人才、高级专业技术人才、高技能操作人才）基本分布于机关与个别重要岗位，生产一线高技能人才明显偏少。另外，在用电营销、输配电、调度运行、通信等一线工种，存在着老龄化及技术断层等问题。

人力资源结构与企业发展和改革存在较大差距。一是组织机构变革，劳动组织方式、业务范围、员工技术技能需求发生变化，与现有人才需求层次和方向存在较大差异。根据“五大”体系建设预测情况来看，电网监控、通信、信息、营销业务稽查监控、用电检查等业务人员需求增加；随着智能电网的建设和投运，分布式电源管理、充电站管理、智能表卡管理等业务人员需求增加；二是随着技术装备水平提升，原来的一般输变电设备检修、抄表催费等业务人员将逐渐减少。三是原主业借集体企业人员思想意识、技术技能、管理水平与主业发展逐步脱轨，不能快速适应企业发展和改革，难以直接返回主业补充生产缺员。四是控股（代管）公司存在专业工种多、员工学历技能水平总体较低等困难，人员素质难以短时间快速提升。

人才队伍建设的主要思路与措施

以国家电网公司、省公司“三集五大”变革为导向，以人力资源规划为引领，加强“三支人才队伍”建设，加强科技装备投入，提升技术水平，大力探索和实施业务外包，开展员工职业生涯规划管理，严格控制人才引进指数，盘活人力资源存量，为公司发展和改革提供人才保障。

从规划设计上找定位。公司应以企业发展为导向，科学建立人力资源发展体系。在人力资源的发展定位上，除了考虑功能、岗位的需要，还要关注人才成长环境的建设。优化企业人员结构的源头在于科学规划人力资源发展体系，需坚持“四个必须”：在规划原则上，必须坚持以企业发展为导向，重点围绕提高员工综合素质和创新能力，积极探索建立适应企业改革与发展需要的人才队伍培养模式；在规划定位上，必须坚持以人才建设为根本，把人力资源全面纳入企业总体规划和布局，做到规划联系实际、规划推动管理；在培养方式上，必须坚持以能力建设为重点，既要围绕岗位抓培育，又要开拓视野，尽可能为员工在工作与兴趣之间、工作与追求之间建立发展平台，为培育复合型人才拓展空间；在管理方法上，必须坚持围绕“两个转变”，以规模调控与内部挖潜为重点，建立人力资源管理动态机制。

继续优化组织结构和业务流程。在“十二五”期间，赣西供电公司一是要统筹“五大”体系建设，优化组织结构，做好集约化、扁平化管理。二是要结合智能电网建设规划，加快技术革新，依靠提升电网装备技术水平降低电网运行、检修、营销等业务环节对人力资源数量的依赖，逐步实现新增用工需求水平降低，从源头上降低用工需求，从根本上改善一线用工紧缺状况。三是结合人财物集约化管理，集中精力抓好关键人才、紧缺人才队伍建设。

从事业发展上找载体。根据事业需求与企业变革，健全完善新的人才管理体系。新的人才管理体系包括四个方面：一要根据事业需求与管理变革，围绕“三集五大”管理体系，以理顺管理流程为重点，以推行ERP管理方式为标准，进一步确立决策层、执行层、操作层的职责分工，从组织结构的设置上推动新管理体系的建立。二要围绕影响企业发展的关键环节，做好人才配置及新进员工的岗位安排，优化用工结构，改善人才配置管理机制，做到各专业人才均衡配置，从基层岗位、专业的角度满足企业安全生产与经营管理的需要。三要根据企业实际状况，多渠道打造员工发展平台，鼓励广大员工在一线岗位建功立业，并带动一线员工的技术培训。

在国家电网公司“两个转变”关键时期，赣西供电公司在努力推进“五大”体系建设的同时，组织机构、业务流程也发生巨大的变化，给人才队伍建设带来巨大变化和挑战。赣西供电公司要充分认识人才队伍建设的重要性，培养人才队伍建设谋划的前瞻性和人才队伍引进、培育的灵活性，健全配套管理机制，确保公司人才能有效支撑企业发展和改革。