探讨广播电视企业预算管理的现状及对策建议

陈云梅

[摘要]我国广播电视媒体属事业编制，一直沿用着事业单位的预算管理体制。随着文化体制改革的不断深入、经营性文化事业单位转企改制的不断推进，建立现代传媒企业已成为广播电视媒体的发展趋势，根据现代企业制度建立的要求，严格而科学的预算管理对于我国现行广播电视媒体非常重要。

[关键词]广播电视媒体；预算管理；现状；对策建议

[中图分类号]C36 [文献标识码]A [文章编号]1672-5158（2013）06-0482-01

一、我国广播电视媒体预算管理的现状

目前我国广播电视媒体采用的事业单位预算管理办法已不能满足广播电视媒体发展的需要，更无法适应竞争日趋激烈的国际传媒业的管理要求。具体体现如下：

1 以收定支、收支平衡的事业单位预算编制原则只能使行业垄断的事业体制下的广播电视媒体处于“温饱”水平，而广播电视媒体一旦进入市场，必然要面对市场的竞争、承担市场的风险，如果只满足于收支平衡，没有利润做支撑，将失去生存和发展的基础，更无法“可持续发展”。

2 事业单位预算不全面，仅由收入、预算和支出预算组成，起不到现代企业通过全面预算来分配的人、财、物等资源，以实现既定战略目标的作用。

3 预算的编制很大程度上只是经营部门和财务部门按照收支平衡原则、根据单位的收入目标，将创收任务和支出额度在各部门进行分解，各部门只是被动地接受，因此，经常出现预算与实际执行差异巨大的现象，使预算达不到既定目标。

4 预算考核不完整，只考核收入预算不考核支出预算。通常只考虑通过激励措施保证收入预算的实现，对支出预算的节余和突破没有考核制度，更没有奖罚措施，导致支出预算经常流于形式。

二、现阶段加强广播电视媒体预算管理的对策建议

2009年9月26日国务院出台了《文化产业振兴规划》，《规划》指出：要“抓好党报党刊发行体制和广播电视节目制播分离改革”；“按照创新体制、转换机制、面向市场、增强活力的原则，基本完成经营性文化单位转企改制，文化市场主体进一步完善，活力进一步增强。”广播电视媒体要根据《规划》的要求，加快转企改制和制播分离的推进步伐，因此，我们应率先从管理体制和机制上积极适应《规划》创新体制、转换机制的原则要求，为制播分离、转企改制后面向市场增强活力、提高市场竞争力做好充分的准备，真正实行事业单位企业化管理模式，积极推行现代企业的全面预算管理。

（一）从意识和理念人手，解决全面预算管理的思想认识问题

1 普及全面预算知识，认识全面预算管理的目的和作用。全面预算不同于事业单位的预算，与传统意义上的预算也是两个截然不同的概念，它除了包含传统意义上预算的各个方面，还包含年度运作计划，是单位在一定的时期内（一般为一年或一个业务期间内）各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。

2 树立全面预算管理理念。

（二）突破事业会计核算制度，创建全面预算管理的物理平台

目前，广播电视媒体执行事业会计制度，不能核算利润和资本性支出，资本性支出在发生当期一次性作为费用列支，既无法编制资本性支出预算，也无法核算利润，而全面预算编制的基础就是单位利润目标。因此，必须突破事业会计核算制度障碍。可以采取如下变通的办法：在日常核算中，将按照企业会计制度应该资本化的支出单列明细科目进行核算，并通过备查账的方式按企业会计制度计提折旧，根据这些数据资料将事业会计报表转换成内部企业会计报表，为全面预算管理创建一个物理平台。

（三）搭建科学完善的全面预算管理制度体系，保证全面预算管理有效实施

1 设置预算管理三级组织机构：预算管理的决策机构、常设执行机构和执行机构。明确各级机构的职责和权限，各级机构在各自的权责范围内行使职权、履行职责，保证预算管理的权威性、严肃性、有效性。

预算管理委员会为预算管理决策机构，由单位最高领导担任预算管理委员会主席，其他成员按照权威原则、全面代表原则和效率原则配置。其主要职责为：根据单位战略规划，确定年度运作计划和年度经营目标；确定人、财、物资源配置方案；审批和下达年度预算；依据预算执行分析结果，审批预算调整申请；审批超预算申请；制定预算管理制度；处理例外、紧急或重要的预算管理事项等。

财务部门为预算管理常设执行机构。全面预算管理是以财务管理为核心，预算的编制、执行、控制和考评等一系列环节，众多信息的搜集、传递工作都离不开财务管理工作，财务部门是全面预算管理的中坚力量，具有不可替代的重要作用。其主要职责为：执行预算执行机构的决议；收集和汇总各部门提交的下年度初步预测报告与相关资料，对年度财务预测进行数据分析和建议；起草财、物资源配置方案；预审各部门的预算草案并提交修改建议；根据各部门提交的收支预算进行预算编制、修改和汇总；编制收入预算、费用支出预算、资本性支出预算、损益预算、现金流量预算和资产负债预算；根据审批的收支预算制定年度现金收支计划；负责各部门预算编制的业务培训和指导；监督预算执行，定期分析预算执行结果并提交预算调整建议；执行预算考核，兑现考核结果等。

单位、各部门为预算执行机构。全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖的系统工程，强调责、权、利三结合和全员协同，由各部门组成预算执行机构，明确其预算职责和权限，有利于预算的执行。其主要职责为：根据年度运作计划和年度经营目标制定本部门的经营计划；编制和修改本部门的收、支预算；执行下达的本部门预算；提交本部门调整预算或超预算申请；提交本部门预算执行差异分析报告及改进建议等。

2 建立“现金流”预算管理模式，制定完善的预算管理制度，使预算管理制度化，保证预算的控制力。全面预算是关于单位在一定时期内经营、资本、财务等各方面的总体计划，它将企业全部经济活动用货币形式表示出来，最终反映的是一整套预计的财务报表和其他附表。因此，应建立围绕单位的战略目标和发展规划，以经营计划、收支预算为基础，以经营利润为目标，以现金流为核心的“现金流”预算管理模式。制定包括预算目标确定、编制、审批、追加和调整、执行、考核评价、奖罚措施在内的控制制度，通过一系列的制度约束来规范单位和员工的行为，以实现预算的事前、事中、事后的系统控制功能。首先，通过制度控制预算编制流程，明确不同责任主体在预算编制过程中的责任。其次，通过制度实现预算执行过程中的控制。重点包括：（1）授权制度，通过授权，明确各责任单位的权力和责任，这种激励与约束并存的制度控制将极大地降低控制成本。（2）重点控制制度。在预算执行过程中，重点加强对核心业务和现金流量的控制。（3）信息反馈、报告制度，通过反馈的信息，对预算执行过程中的不当行为进行及时控制。（4）预警制度。通过预算的预警制度，进行预算过程中的风险控制和防范。最后，通过科学的考评制度来实现预算的结果控制，进一步强化预算管理中激励和约束机制的作用。

3 统一核算和预算口径，采用自上而下、自下而上、上下结合的参与性编制方法，增强预算执行的自觉性和主动性。编制全面科学、行之有效的预算离不开三个前提：—是明确的财务目标；二是准确的基础数据；三是科学的编制方法。明确的财务目标取决于管理决策层的经营思路和对资金资源的战略考虑，预算只是将这一战略思想明晰化、具体化，使其具有操作性。准确的基础数据来源于会计核算工作的质量以及核算和预算口径的统一。预算管理是建立在会计核算的基础上的一种管理控制手段，没有准确的核算基础或者两者口径不一致，预算的科学制定和有效执行都无从谈起。预算编制宜采用自上而下、自下而上、上下结合的参与性编制方法。预算的制定经过自上而下、自下而上的多次反复，经过各参与方之间的重复博弈，形成最终的预算，经预算决策机构审批后，正式下达各部门执行。使各部门和员工感觉在执行自己的决定，增强预算执行的自觉性和主动性。