《申江服务导报》:打造全媒体业态

文/周继红

作者系《申江服务导报》总编辑

当下，报业正面临空前的困惑和迷惘。有人预言都市报的冬天提前到来，有人断言报纸的消亡。报业的垄断时代正在消解这是不争的事实，但在未来的多元社会里，技术并不能代替文化，报业的本质也不会随着时间而改变。一座城市的周报或许会趋于饱和，更多新兴城市的周报却存在梯度发展的空间。城市周报或许会消亡，城市人的生活服务需求却永远存在；报纸产品的形式或许会改变，作为内容供应商的角色却永远存在；纸质报纸或许会衰落，可以便携的数字传媒却会在更高技术层面上激活文字的内涵；单一产品和行业或许会衰落，积累的品牌效应和终端消费者却价值无限。《申江服务导报》顺应时代的发展，依托品牌，明确战略，全力打造全媒体业态，取得了很显著的效果。

依托品牌 紧握机会

《申江服务导报》于1997年11月7日试刊、1998年1月1日正式创刊以来，以其创新的概念、鲜明的风格、正确的导向、独特的视角、新颖的版式、精致的印刷、丰富多彩的内容，引领着时尚和潮流。其面向市场，贴近读者，引导消费，服务市民，在上海报业格局中独树一帜。

《申江服务导报》在创办当年就收回了投资，实现利润450万元，之后连续多年实现利税5000万元以上，作为50人编制的团队，人均创利连续多年保持在100万元的高水平上。2007年12月，《申江服务导报》经营性资产作为原解放日报报业集团核心资产的一部分，以定向增发的方式正式注入新华传媒，上市溢价评估4亿多元人民币，总计8亿多元人民币。

十多年来，《申江服务导报》从无到有，从小到大，从上海周报市场的第一品牌成功地在全国报业中脱颖而出，并荣获上海市著名商标、上海市优秀创新媒体品牌、全国十大最具成长性创新传媒、中国报业竞争力年会组委会颁发的“最具竞争力城市周报”等。在第三届中国报业竞争力年会上，被原新闻出版总署报刊司评定为“全国城市生活服务类周报综合竞争力10强”之首。

目前，《申江服务导报》无论是发行量，还是广告营业额、品牌影响力和读者认知度，都保持着上海周报市场第一品牌的地位。《申江服务导报》有着辉煌的过去，也有依然强势的现在，但随着新媒体的崛起、网络的普及，以及目标读者群阅读模式的改变，《申江服务导报》的未来存在着日渐显露的忧患和危机已是不争的事实。《申江服务导报》的领先优势在于品牌效应、准确定位、专业理念和成熟团队。其中最成功的经验在于立足上海本土的市场化运作和立足品牌的整合营销。因此，《申江服务导报》的现状可以用四句话来概括:地位不容置疑，前景需要思考，机会仍在手里，发展大有可为。

明确战略 全面发展

上市后的《申江服务导报》，作为轻质资产的整合平台、增量运作的实施平台、品牌提升的设计平台、经营人才的聚集平台、机制体制的创新平台、跨越发展的探索平台，致力于围绕《申江服务导报》的品牌，以相关的文化产业为突破口，对渠道等资源进行创意整合，通过多元化经营，实现赢利模式的创新，最终体现企业的价值创新。为此《申江服务导报》确立了当下发展战略:一份主报、两翼齐飞、多点拓展。

首先是办好“一份主报”。报纸内容的独家与深度依旧是报业经济未来转型的基础，没有这个基础，数字化网站就很难有好的内容来吸引收费阅读的读者，同时，如果报纸没有好的内容，媒体品牌将受到影响，品牌效应下降，就无法利用品牌效应在多元化产业发展中挺进。因此《申江服务导报》要继续在独家、深度报道以及评论观点方面下工夫，避开网络媒体在及时性、互动性和生动性方面的锋芒，继续发挥自己的优势来维系生存基础。

新的时代需要新的报刊，《申江服务导报》要继续巩固上海第一周报品牌，要顺应传统媒体与新兴媒体融合的发展趋势，积极介入多媒体传播终端，将报纸的内容资源、品牌效应与网络媒体的灵活性、交互性相结合，实现采编内容向聚合文字、图片、视频、音频等传播形式的全媒体延伸，打造一支适应全媒体业态发展的队伍，创办一份既有杂志的质量和深度，又像日报一样每日出版，还有同网络一样即时更新的全新型报刊。

其次是“两翼齐飞”。在强调内容为王，强化独家和深度的同时，也必须看到，过去依靠影响力就可以获取更多广告份额的时代已经结束。影响力不可或缺，但影响力并不能直接转化为经济效益，在通过深度报道来维系权威性和影响力的同时，必须拓宽报业经营的理念和模式，采取新手段、新方法，才能将影响力转化为经济效益。

当前《申江服务导报》的主要营收仍然来源于平面广告，由于受到移动互联网等新媒体技术的冲击，平面广告收入增长放缓。在广告市场前景堪忧的局面下，积极探索跨行业、跨区域、跨媒体拓展，坚持创新业态、积极转型势在必行。通过对内部资源的梳理整合，《申江服务导报》把在生活方式报道上的优势影响力转化成为一家线下实体店——申活馆，通过图书与文创设计产品的交叉配置，创造图书消费与生活方式体验的一体化氛围，目标形成混合型文化创意零售业态，成为读者回归书店的理由，并具备可复制的商业模型，在资本市场上具有潜在价值。

另外《申江服务导报》还积极融入全媒体时代进程，大力推进数字化转型。除了紧跟iPad/iPhone等移动终端的变化步伐，及时推出相应终端软件，满足读者移动阅读的要求以外，《申江服务导报》还积极利用社交媒体来扩大报纸在年轻读者中的影响，并力求在纸质报刊、网络电子阅读、社交媒体的信息发布三者之间形成一个较为良性的互动平台，力求搭建一个信息传播的矩阵，也就是“社交媒体及时发布”“网站跟进”“纸质报纸深度报道”一起形成信息传播的矩阵。目前《申江服务导报》正积极对申江服务导报网进行深度开发，寻求网站赢利模式。

其三是“多点拓展”。面对广告市场前景不佳的状况，《申江服务导报》要积极转变被动式刊登广告的做法，加强活动推广、事件策划、公关套餐等附加值更高的服务，以此启动下一轮发展。

审时度势 不断创新

《申江服务导报》系报刊将争取以品牌运营模式输出的方式，向二、三线城市拓展，最终形成《申江服务导报》传媒方阵。《申江服务导报》要通过“一份主报、两翼齐飞、多点拓展”，打造《申江服务导报》在播—在线—在场的全媒体业态，通过跨行业、跨区域、跨媒体发展，积极寻找新的赢利点，减少报纸对广告的依存度，力争在未来3～5年内，随着《申江服务导报》向城市生活服务运营商的角色转变，随着资源的集聚加速，以资本为纽带，完成从项目经营、品牌经营到资本经营的过程，实现从产品创新到企业创新再到产业创新的历史性发展。

目前，《申江服务导报》正处于进一步转企改制、转型发展的关键时期，报社领导一直在思考三个关键问题:一是《申江服务导报》目前的位置在哪里（再度定位）？二是《申江服务导报》的不可替代性在哪里（核心竞争力）？三是《申江服务导报》的未来在哪里（下一步发展战略）？如何破解难题，保持《申江服务导报》的持续增长力，需要在实践中不断思考和摸索。

由此笔者认为，传统媒体的未来之路需要不断进行产品研发创新，始终坚持内容为王，同时实施品牌战略，通过整合营销、品牌拓展、立体经营、对外合作、公司运作等途径改善运营模式、赢利模式、竞争模式、管理模式和人才结构，寻求更能适应市场竞争主体需要的现代企业制度作为机制保障，依托资本平台，加快跨媒体、跨行业、跨地域的资源整合与发展，尝试从传统媒体向城市时尚生活服务运营商转型，打造以品牌为核心、以城市时尚生活服务运营商为目标的文化产业集团。

推而广之，在新媒体时代，媒体传播不再是承载内容的那一页纸，而是全方位、多介质的整合传播，最后需要达到的是一个综合性的传播效果。在未来，现代传播是立体传播，要有良好的运营能力才能打响影响力和知名度，只靠内容打天下的时代已经过去，一家好的媒体，一定缺少不了超群的运营能力。好内容必须还得有优秀的传播经营，否则内容价值就大打折扣。要打出影响力和知名度是很难的，拥有好的营收能力更难，传统媒体要立足未来必须要善于传播、精于运作。