中国造船企业的跨国并购

中国船舶工业经济研究中心 刘玮

金融危机后，跨国并购正逐渐成为中国企业海外发展的重要策略。国际会计和咨询公司普华永道最新报告指出，2012年中国企业海外并购额达到创纪录的652亿美元，过去五年内增加逾五倍。在造船领域，跨国并购同样层出不穷。近年来，潍柴集团收购欧洲最大的豪华游艇制造企业法拉帝、中交集团收购海工设计公司F&G、中航国际收购芬兰船舶设计公司Deltamarin……不断涌现的跨境交易显示出中国造船企业正在借助海外并购实现自己的国际化战略。

图：中国企业境外并购活动区域分布

中国造船企业在海外的开疆拓土固然可喜，但面对跨国并购这一新的课题，中间不可避免地会遇到种种困难。中国造船企业迈向海外的征程中，尚有不少值得时刻警醒的地方。

首先，企业是否真正具备国际战略规划眼光。战略规划在企业并购过程中，具有非常重要的作用。海外并购只有与企业的长远发展战略相结合，才能发挥其真正的价值。而战略必定是中长期的，短期的操作很难称之为战略。

但目前来看，很多中国企业在海外并购的时候，都缺乏完整的战略。特别是金融危机后，很多企业海外并购最重要的推动力其实是海外资产价值低估。但这种依赖于金融危机时点来进行的扩张策略是否具备长期价值颇值得考究。就像很多家庭主妇会在商场甩卖时购入大量并不需要的日用品一样，盲目的扩张毫无意义，反而可能成为企业的拖累。如吉利集团收购沃尔沃，至少目前来看，尚未取得明显的成效。由于行业性的不景气以及其主要市场欧洲的经济困境，2012年沃尔沃全球销量下滑6.1%，几乎没有实现任何营业利润。

企业发展的第一目的是投资回报，并购不过是企业追求利润最大化目标的手段而已。而中国企业由于种种客观原因，往往对于规模的追求情有独钟。表现在并购领域，常常是为了规模而兼并，或是看到竞争对手在进行国际收购，就盲目跟风。但是，不顾自身实际情况，一味追求规模盲目进行的收购，必然会给企业经营带来巨大的风险。

其次，企业是否真正具备业务整合能力。实施海外并购后如何将业务、资源进行整合，是整个并购活动成功的关键。无论何种目的进行的并购，都需要在并购后进行整合。如果整合不好，就可能陷入整合的陷阱中，增大跨国经营的风险。

而中国企业与国际跨国公司相比，真正的差距并不在规模，而在运行管理机制。进行收购后，中国企业的管理能力能否适应规模扩大了的企业就成为一个亟待解决的问题。一旦海外并购完成后，管理能力跟不上了，结果不但无益，反而可能使原有企业的利益也受到损失。

特别是目前，很多造船企业进行海外并购的目的是借助海外技术优势实现自身的转型升级。但这一技术引进的过程可能并不如想象的简单。2004年，上汽集团曾花5亿美元控股韩国双龙集团，本意是想拿到控股权之后，与双龙达成技术合作。然而由于整合不当，双方磨合了长达4年之久，最终以失败告终。特别是在技术引进过程中，韩国双龙工会屡次抵制中方与双龙达成技术合作，阻止在中国生产双龙汽车，双方的技术合作始终也没有能够实现。双龙工会还多次罢工示威，并要求提高员工的福利待遇。对于上汽而言，耗资5亿美元仅仅是买了一个跨国并购的教训。

另外，中国企业是否具备足够的并购经验。目前，中国企业在海外投资上尚缺乏核心能力。这包括两个方面，一方面是对交易风险认识不足，主要表现在对国际交易方式不熟悉，很容易造成在交易过程中陷入陷阱；另一方面对海外企业背景了解不足，包括对海外企业当地商业操作、政策法规以及社会制度的了解。如何快速了解和熟悉国际商业运作规范，加强并购风险的防范，是摆在中国企业面前又一个现实而紧迫的课题。

最后，国内的投资管理制度也是海外并购的一大制约。目前，国内对于境外投资实行严格的审批管理。简单梳理一下，需要遵循的核准性规定就包括国家发改委颁布的《境外投资项目核准暂行管理办法》、商务部颁布的《境外投资管理办法》、外管局颁布的《境内机构境外直接投资外汇管理规定》。此外，中央企业还需要遵循国资委颁布的《中央企业境外国有产权管理暂行办法》以及《中央企业境外国有资产监督管理暂行办法》。跨境并购审批环节太多，且各个环节多为串行审批，使得中国企业进行海外投资时，仅仅在审批环节就需要耗费3到4个月的时间，常常因此丧失并购良机或成本被大幅提高。

上述种种，都是中国造船企业在进行跨国并购中需要解决的现实问题。尽管面临重重困难，但可以预见的是，随着中国造船企业跨国竞争力的不断提高，海外并购步伐仍将继续。通过海外并购交易将国外先进的流程、技术和知识产权引入中国，并在关注国内市场的同时，通过海外并购逐步开始走向全球化，将成为未来发展的一个趋势。

但在此过程中，与扩张同样重要的是，对并购风险的警惕。国外研究机构的大量研究表明，仅仅十分之三的大规模企业并购真正创造了价值，依照不同的成功并购标准，企业并购的失败率在50%到70%之间。这就是说，并购既是企业成长壮大必须采取的方式，又是复杂程度最高、风险最大的战略行为，尤其是跨国并购。目前，国内造船企业对于境外并购需要注意的，第一是战略目标和方向要清晰，出发点应回归到企业的长远发展和提升竞争力；第二要量力而行，并购过程中要充分考虑企业自身管理水平和人才储备；第三，还需要深入研究掌握东道国法律法规、风土人情、习惯做法、市场环境、劳动力成本等。此外，政府在管理上便利化，并在制度层面营造宽松环境亦是题中应有之意。