2012-2013中国零售业人力资源蓝皮书

受中国商业联合会专家工作委员会的委托，中国零售业人力资源研究中心（IBMG国际商业管理集团属下机构）组织编制了2010年以来的第三期年度中国零售业人力资源蓝皮书。

同以往的组织、编制方法相同，此蓝皮书共采集了上百家不同零售企业样本，其中以连锁超市和百货为主，区域覆盖80%以上的中国省区，相关的数据均来自相关企业的财务和经营管理报表，具有较强的真实性和参考性。

与此同时，为确保相关数字及内容的真实性和权威性，研究中心的相关专家在报告正式发布前反复同相关企业进行核实，征求他们的意见和建议。

考虑到中国零售业中小企业众多，民营企业又占主导地位，以往对它们的研究及给它们提供的服务不够，此蓝皮书特别注重来自中小企业的相关数据（这里所说的中小企业大部分年销售额在50个亿以下）。可以说，本年度的人力资源蓝皮书对中国零售业的中小企业具有更强的指导意义。

1 2012年中国零售业的发展速度变缓，零售百强的年均增长速度为10%出头，是过去10年中最低的一年，但中小零售企业的年增长速度却普遍高于10%

由于大的经济环境不好，加上消费者消费意愿下滑及企业开始关注单店效益的提升而非更多开店等因素，中国零售业2012年的日子并不好过。有关统计数字表明，去年中国零售业的年增长率仅10%出头，是10年来最低的的一年，但中小零售企业的年增长速度却普遍高于10%。

零售企业销售额增幅普遍放缓除上述原因外，企业普遍面临的招聘难，人才储备不够，人员综合素质无法短期内提升则是另一深层次的原因。

关于零售企业的盈利能力， 2012年超市及百货业的综合毛利率表现仍然不佳，中小超市企业平均毛利率约为14%-16%，百强企业略高于这个数字，百货企业的综合毛利率也仅为16%-18%。

因此，业内人士及不少零售专家都认为，中国零售业已进入一个“微利”或“微增长”时代。为此，中国零售业需要做好足够的思想准备，各企业需要加大创新力度，研究更多的商业模式及管理方法。同时，要实现上述目标，各零售企业要更加关注人才培养的问题，道理很简单，没有好的人才做依托，再好的愿望，再好的商业模式都难以真正落地实现。

令人稍微宽慰的是，在芸芸众生的零售业，还有一批默默耕耘，一直坚守自己独特经营发展模式的企业，这些企业不但销售额稳定，毛利率较高，更重的是，他们拥有一批支撑企业健康稳定发展的员工团队。

2 零售企业年人均流失率继续高位徘徊，约为30%-40%，但一些知名零售企业的低流失率成为重要看点

在过去的一年里，零售企业年均人员流失率仍然在高位徘徊，约为30%-40%，即在一年的时间里，企业全部在编员工中有30%-40%的人最终选择离开企业，这还不包括流失率更高的厂家促销人员。

根据对离职人员的层级分析发现，一线员工，特别是理货员占了全部离职人员的65%-80%，也就是说，零售企业离职人员中主要是基层员工；中级人员占比约为10%-12%，高级人员为3%-5%。

在对离职人员的进一步分析后发现，新入职人员，特别是入职时间在3-6个月的新人，离职率很高，约占企业年总离职人员人数的60%-70%。这么高的新人离职率在一定程度上说明，零售企业在新人入职管理上还存在许多问题。

关于员工离职的主要原因，有关调查发现以下几个因素值得关注: 企业管理相对粗放，特别是入职后的新人管理；工作环境不好，工作量较大；工作时长，休息日少；薪酬及福利待遇相对较低；职业发展生涯不清，对未来信心不足等。

3 招聘难，平均缺岗率在5%-15%之间

与许多行业一样，零售企业招聘难已成为一个老生常谈的话题。许多企业人力资源部称，人员招聘占用了他们大量工作时间，但实际招聘成效却不能令人满意。

根据对部分企业人资部门招聘主管的访谈，他们认为在招聘中面临的问题,一是适合企业的候选人偏少，其次，面试通知后实际到场参加面试的人数占比较低，有些企业甚至不到一半。因此，许多企业在人员流失后，不能在规定的时间内将缺岗的人员招聘到位，这种情况在中高级管理人员中更为突出。根据不完全统计，基层员工平均缺岗率为5%-15%，中高层平均缺岗率为10%-20%。

面对招聘难的这一局面，许多零售企业实际上还面临另一个隐性的缺人挑战，即虽然有些岗位人员还在，但人岗不匹配，在岗人员不能满足岗位职责的要求，我们将这种情况称为隐性缺岗。根据对众多企业的调研，这种情况所占的比例很高，约为25%-35%。

关于人员招聘，值得一谈的是大专院校毕业生的招聘。虽然不少企业看好高校毕业生，甚至采取校企联合人才培养和校园招聘，但不少中小企业在高校毕业生的招聘上开始持谨慎态度，原因是，虽然高校毕业生综合素质较好，但他们对企业的要求也高，企业管理有难度，流失率也较大，在一些企业，高校毕业生两年内的流失率能高达60%-70%。

常言道，几家欢乐几家愁，面对招聘难这一难解课题，三四线城市的零售企业这几年开始发现他们在中高级管理人员的招聘上比过去容易了。为什么呢？原来，由于各项生活成本的不断上扬及背井离乡等原因，许多生活、工作在一二线城市，并已成长为企业业务骨干的零售人才开始大举返乡，这些人员开始发现，他们家乡零售企业的薪酬水平开始增加，这不但满足了他们工作上的需求，更能满足他们就近生活的需要，是一个一举两得的事情。

4 工资继续增长，但涨幅有所下降，零售企业人工成本占比告别5%时代

从2010年开始，零售企业就拉开了大幅涨薪的一幕。有关调研表明，涨幅最为明显的是2011和2012年，平均涨幅约为10%-15%，许多企业三年累计涨幅达到40%-50%，有些企业甚至更高。

零售企业的涨薪潮不仅影响了一二线城市，也带动了三四城市。一个值得关注的现象是，经过这轮涨薪，三四线城市零售企业一线员工的薪酬水平开始接近一二线城市。到目前为止，除个别城市和地区外，零售企业一线员工的月工资总额（含绩效工资）均在1000元以上，大部分在1200-1800元之间。这种情况说明，一二线城市零售企业一线员工的薪酬并不比三四线城市一线员工有竞争力，特别是当考虑他们所生活的城市的整体物价水平较高，特别是买房的压力较大这些因素。

对于零售企业2013年可能的涨薪幅度，大部分企业的回答还是要涨，但涨幅可能会低于往年，估计在10%以下。对此，相关的零售专家认为合乎情理，毕竟前几年的大幅涨薪是对行业原来普遍低薪的一个补偿，同时，企业目前的实际经营能力也不能承受连续不断的薪酬增长。

由于近几年的薪酬上涨，零售企业的人工成本占比也不断攀升。据不完全统计，80%以上的受访企业，特别是超市企业称，2012年他们的年度人工成本占比超过5%，还有37%的企业表示，他们的人工成本占比超过6%，个别企业的人工成本甚至超过7%。

零售企业人工成本占比普遍超过5%是一个重要信号。众所周知，零售业是一个微利行业，在平均综合毛利率只有15%-16%的情况下，人工成本每上升一个点，企业净利润率就下滑一个点，这对平均税后净收益率只有1%-2%的连锁超市业态无疑是一个重大挑战。同时，人工成本的不断上扬对平均税后净收益率也只有2%-4%的百货业也是一个重大压力（因为竞争的日益加剧，百货业目前的平均毛利率已下滑到16%-18%）。

5 零售企业日益关注“人均劳效”和“平均米效”两项经营指标，行业人均劳效均值为2万-3万元/月，平均米效为1.6万-2万元/年

在过去的若干年里，零售企业关注更多的是销售额和毛利额，至于这些销售额是由多少人创造的，在多大经营面积上产生的并没有引起企业的特别关注。然而，随着企业人工成本的不断增长及商业房租的不断上调，单靠销售额本身的增长已不能有效解决上述两项费用的增加。

因此，如何有效提升人均劳效，如何有效使用日益“昂贵”的商场开始成为众多零售企业追逐的目标。有关调查表明，人均劳效的高低与企业所在城市的大小及企业经营能力高低有密切的关系。在2012年，在一二线城市，平均月人均劳效约为3万-5万元（不包含厂家促销人员），而在三四线城市（除部分发达的沿海城市），平均月人均劳效大多为1万-2万元。

关于平均米效，即每平方米经营面积上产生的销售额，也与企业所在的城市规模及城市的发达程度有关。在一二线城市，年平均米效约为1.7万-2.3万元，在三四线城市，年平均米效约为1.1万-1.5万元。因此，我们相信，在未来若干年里，将会有越来越多的零售企业开始在上述两项指标上下功夫，这也在一定程度上符合中央的科学发展观及改变经济发展模式的理念。

6 关注人才梯队建设，企业培训费占含税销售额比平均在0.1%-0.3%

随着市场竞争的日益激烈，特别是人才招聘及培养难度的增加，零售企业在人才培养上观念已有改变，舍得投入是一个发展趋势。

相信以下几个现象业内人士一定不会陌生： 越来越多的零售企业愿意派出中高级管理人员参加外部培训课程，其中包括到知名大专院校参加EMBA及总裁班课程；越来越多的零售企业接受外部咨询培训机构到企业内部提供专项咨询和顾问服务；不少企业通过培训班等各种机会结识业内新朋友，特别是那些企业做得不错的朋友，企业之间互相学习及参观访问成为这几年的一大风景。这方面的典型案例包括到山东寿光学习蔬果采购及经营经验，到生鲜经营具有特色的企业实地观摩考察，到企业文化做得较好的企业，如河南胖东来及河北黄骅信誉楼现场取经等。

据统计，从前几年开始，包括去年，零售企业平均每年花在人才培养方面的费用占含税销售额的0.1%-0.4%，对有些企业来说，个别年份费用甚至高达0.5%-1%。

如何解释这种现象？很明显，虽然大多数零售企业很“差钱”，零售这个行业也是一个“薄利”行业，但行业竞争的不断加剧及淘汰速度的不断加快，迫使更多的零售企业奋起自救。对此，业内一位企业家这样形容他外出学习的内心想法，“学习都难保证自己不被淘汰，不学习、不创新被淘汰则是必然”。

7 企业自办“商学院”或“发展学院”蔚然成风，企业人才培养开始制度化、体系化，中小企业自办商学院的比例约为10%-15%，零售百强则高达75%以上

事实上，早在10年前，有些零售企业就开始自办商学院或发展学院，如苏宁云商的企业大学或北京物美集团的发展学院，但中小企业也开始自办商学院只是近几年的事情。由于中国的高等商科学校尚不能有效提供零售企业需要的实用人才，企业自己进行人才培养既是一个有效的补充办法，也是一项无奈之举。

据调查了解，零售企业自办商学院虽然解决了企业人才培养中的一些问题，但面临的如下几个问题还需要企业花大力气去有效解决：如何批量培养综合素质高、学员喜欢的内训师？如何开发适合企业自身特点的、成体系化系的培训课程？如何建设供学员实践的门店示范基地等。

令人欣慰的是，一些知名零售企业已经在上述几个方面取得了可供参考的经验，同时，业内一些知名培训机构也能够提供企业商学院建设的专项咨询服务。相信在不远的将来，将会有更多的零售企业能够通过自己的商学院培养造就企业所需的人才。

8 60%以上的零售企业在管理中实施绩效考核，但员工对考核的整体满意度不高，企业对考核的认识度不够及驾驭能力偏低是主要原因

有关调查发现，大多数零售企业都在管理中实施绩效考核，还没有实施考核的企业也都对考核寄予很高的期望。然而，令许多人不解的是，员工对绩效考核满意的企业不多，大约只有15%左右。但一个特别现象值得我们关注，在那些企业文化建设较好或业绩优良的企业，员工对绩效考核的满意度则相对较高。

是什么原因导致大部分企业绩效考核不受员工“青睐”呢？归纳起来有以下几点：预算编制不准，忽高忽低；考核指标不精准，可操作性不强，特别是二线职能部门的考核指标；对考核过程把控不严；考核结果罚大于奖；考核关注的主要目标集中在销售和毛利，没有其他机会让更多部门或员工“出人头地”，得到奖励；考核的主导部门如人力资源部领导力及权威度不够等。

其实，零售企业绩效考核满意度不高的更深层次原因是企业没有把考核看作是一项系统工程，想走捷径，仅把考核当作奖优罚懒或奖金分配的管理手段；其次，企业对绩效考核寄予了不切实际的过高期望，以为绩效考核是“万能”的，各种问题一考就“灵”，这样的想法及可能产生的后果也就不难想象了。

面对考核的此种“尴尬”局面，不少企业开始反思，并有所行动。除了像中国零售业人力资源研究中心提供成熟的绩效考核辅导外，一些企业对考核观念的创新及操盘手法的改变也确实取得了较好的效果。如一些知名企业将考核仅与中高级管理人员的工作挂钩，更多的企业在考核结果的兑现上采取做“加法”的方式，即考核结果的好坏不影响员工的正常工资，企业在员工工资之外单独拿出一笔资金进行考核的兑现。

9 企业文化建设的重要性比以往任何时候都更加凸显，知名企业的成功实践似乎都支持这一点

在中国股市有这么一句话令人印象深刻，“只有在大潮退去时才能看到谁在裸泳”。这句话的背后潜台词是，在年景较好或顺风顺水的时候所有的企业都可能表现较好，然而，当光景不好时，只有那些内功较深，底蕴较厚的企业才能够“临危不惧”，继续稳步发展。

然而，什么是企业的内功和底蕴？是企业的知名度、品牌、规模？好像是，但又好像不是，因为在中国零售业开始碰到诸多不顺的这几年，一些规模并不太大，管理也不那么“西化”的中资企业（它们中的佼佼者包括河南的胖东来，河北的黄骅信誉楼等），它们的销售、毛利依然稳定，它们的人员流失率低得令人吃惊，它们的企业常常成为同行们参观的重点。

此外，那些参观过这些企业的人们谈论最多的是这些企业具有良好的企业文化，企业的管理制度深受员工们的欢迎，企业的服务理念也被其服务对象广为赞叹。因此，中国零售业现在特别需要静下心来，好好研究一下，除了那些厚厚的西方管理理论外，企业文化这些软实力是否更能支撑中国零售业应对未来的挑战！

10 人力资源部的管理能力明显提高，在公司中的地位有所提升，更多高学历的人才进入人资系统

众所周知，虽然是劳动密集型行业，人力资源部在许多零售企业地位并不高，管理能力也不强。然而，这种局面现正一步步在改变。由于招聘难度的增加及人工成本的不断攀升，零售企业纷纷开始加大对人力资源部的建设。具体表现为：在编制上给予特别的“照顾“，宁多不少；引进高学历的人才；选派公司得力的高管主抓人资工作；对人资人员的培训给予足够的资金支持等。

事实确实如此，在中国零售业人力资源研究中心所做过的项目及所调研过的企业中，我们欣喜地看到许多人资部正在经历一个从不专业到专业，从不自信到比较自信的过程。我们真诚地希望这一过程能继续下去，希望人力资源部能帮助企业克服困难，迎接挑战。

11 人力资源部的“四化建设”至关重要，只有此，人资部门才能赢得必要的权威和相关部门的信任

虽然许多企业的人力资源部开始赢得企业高层的关注及多方面的支持，但人资部要想再上一层楼，真正靠自己的实力获得人们的尊重还要下大功夫进行自身的“四化建设”。

所谓“四化建设”就是：人资部思考问题要有高度，即要有战略化思维的能力，只有这样，才能成为企业高层的战略合作伙伴；人资部要懂零售业务，要自己使成为一个懂零售的人资人员，这样才能让一线部门信赖自己；人资人员不但要懂人资的基本理论和实践，更要有研究新问题和新方法的创新能力，只有这样才能应对日益复杂的人资挑战；最后一点，也是一个很重要的一点，人资人员要能用数据说话，用报表说话，像营采人员那样用看得见、摸得着的业绩说话。

有专家预测，中国零售企业未来竞争的主要点是企业人力资源管理能力的竞争和IT信息技术使用能力的竞争。从目前中国零售业面临的高房租、高人工成本及高能源的“三高”局面来看，企业要想成功胜出，上述专家的预测不无道理。

12 中国零售业人力资源管理面临的问题不但多，而且挑战极大，行业呼唤人资问题的研究要精细化，系统化，零售业事实上已经迎来人力资源品类化管理时代

所谓品类管理就是精细化管理，就是将研究的问题细分到每一个小课题，在商品管理中，就是研究到每一个单品。中国零售人力资源管理总体来说虽然还非常粗放，相关的研究还处于初级阶段，但这种情况目前已经开始有所改观。根据相关调查，零售企业及零售咨询培训机构对零售人资的研究已开始从一般的招聘，薪酬及绩效考核过渡到对许多特别群体或课题的研究，如“如何管理80、90后员工”、“如何有效规划45岁以上资深员工或管理者的职业生涯”、“如何使用性格色彩学打造职业化团队”、“零售企业如何进行科学合理的定岗定编”、“人资经理必读必看的10报表”、“零售企业如何进行人力资源大盘点”、“零售企业如何有效打造企业文化软实力”、“零售企业如何有效提升人均劳效和平均米效”等。

毫无疑问，零售人力资源管理走得越深、越细，零售企业的收益就越大，企业未来的市场竞争力就越强。

报告发布机构：中国商业联合会专家工作委员会

IBMG国际商业管理集团

中国零售业人力资源研究中心