新领导如何走出“角色模糊”

■李 峰

(作者为领导力培训师)

当领导要有必备的心理素质。作为优秀的专业人士，有两条基本素质就合格：一个是与人为善，一个是追求卓越。但作为优秀的领导人才，还要具备另外三条心理素质：自信果敢，战略思维以及知人之智。

小刘因为专业能力强，被提升为经理，朋友纷纷祝贺，小刘却高兴不起来。她负责的是一个素质良莠不齐的团队，对于团队里个别态度差的人，她不好意思开口批评。一个月下来，大家都觉得小刘不像个领导，连小刘自己也觉得自己不像领导，听到有人叫她刘经理，她心里特别别扭。

从专业岗位晋升到管理岗位，成功的欣喜伴随着痛苦的蜕变。这个转型一般有五个里程碑，分别是定位：认同新角色；拍板：在不确定条件下的决策；关系：管理新的利益相关者；授权：从自己干到让别人干；育人：从培养自己到培养别人。

有些人在100天之内就完成了这些转型，很多人一辈子都没有完成。那么怎样做才能完成向领导的转变？

心理上接受新角色

在心理上接受自己的新角色，不是一件容易的事情。他们必须回答“为什么是我？”有了满意答案，才可以从无意识深处到意识层面上心安理得做领导。

职权并不能自动带给新领导威信，所以，新领导获得法定地位，并不能立即获得下属团队成员的心理认同。为获得下属的心理认同，必须首先自己认同领导的角色，从内心深处拿自己当领导。

建议新领导研究一下动物领导力。在狼群里，头狼不是任命的，更不是世袭的，头狼具有强悍的性格。在狮群里，狮王是打架打出来的。在跟人类基因最接近的动物黑猩猩群里面，当头儿的黑猩猩往往是朋友最多的。

在人类社会里面，什么人是众望所归的领导人？孟子一语道破：得道者多助，失道者寡助。

什么是道？得道有七个途径：经历、业绩、能力、努力、性格、外貌、关系。建议新领导清点一下这七个方面自己有多少资产。

以上七个方面，都是可以自我提升的，只是难度和速度不同而已。例如，外貌最容易提升，三分长相，七分打扮，可以先管理一下自己的七分打扮。关系则需要长时间积累，业绩则需要时间才能实现，天时地利人和都要有。而努力，是最靠谱的建立威信的方法。至于能力，那是毕生都要持续的投资领域。新领导要在这七个方面分别做出行动规划。

突破拍板难题

Bob刚刚升任采购经理。他的上级，负责运营的副总跟他讨论，是否应该换掉一个价格偏高的供应商以降低成本。副总同时担心新供应商供货的质量和速度。所以，副总决定先听取掌握大量一手信息的Bob的意见。Bob权衡利弊，越想越觉得问题复杂，难以取舍。他迟迟拿不出意见，就对副总说：您定吧。副总非常失望。

Bob遇到的是拍板难题。很多新领导不习惯在有限时间内，面对不完整、甚至相互矛盾的信息，在大家意见不一致的情况下，做出有风险的决策。我给Bob五条建议：

第一，先改改习惯。业务出身的管理者习惯于在规整的信息基础上做判断，不习惯拍脑袋。他们虽然思维模式严谨、客观，但容易就事论事，不敢做推论。他们写可行性报告的时候，总是罗列大量数据，尽管收集了大量数据，他们还是抱怨数据不足。他们首先要认识到数据的局限性。实验室要用数据说话，现实社会没那么多数据，而且数据也会误导。

第二，胆子要大一点儿。新领导不敢拍板的一个原因是怕失误，怕承担后果。

第三，激活被抑制的本能、常识和直觉。大量的理工科训练，提升逻辑的同时，压抑了拍脑袋的能力。拍脑袋需要利用头脑中的固有经验，心理学上称为“图式”，指的是一个人脑子里面天生的或者后天经验积累形成的认知结构。

第四，在数据和图式之间达到平衡。我们做每一次判断，都离不开数据和图式。例如，领导在面试候选人的时候，不断加工所观察到的信息：简历、外表、对问题的回答、表情、肢体语言，同时，不断动用大量头脑中已有的图式，最后得出一个初步的判断。

信息总是不足以拼成完整的画面，残缺的部分就需要图式来补足。利用数据信息加工的过程在心理学上称作自下而上的过程，而利用图式形成认知的过程称作自上而下的过程。人们在做判断时，这两个过程不断进行着，只是大多是在人们不知不觉中自动进行的。

善用本能、常识、直觉的人，优点是敏锐的洞察力，缺点是容易有偏见。新领导如何形成洞察力，同时避免偏见，是一个巨大挑战。在学会拍脑袋的同时，不要从一个极端走向另一个极端。

第五，要抓大放小，形成战略思维。大目标明确了，取舍就简单了。回到Bob的例子，如果成本控制是战略大目标，那么换供应商的风险就必须承受。如果质量是战略大目标，那么成本高一点儿就必须忍受。

管理好与上司、平级的关系

Frank从一家外企的专家转身成为一家国企的经理，如愿以偿走上了职业经理人的道路。他把100%的精力投入到管理团队和业务上。半年过后公司反馈结果让Frank震惊：领导对他失望，同事对他有微词，客户不知道他是谁。总之，Frank的业绩评估不及格。Frank的感觉一个字：冤。

Frank败在利益相关者管理。很多技术出身的新领导像Frank一样，新官上任，一心扑在团队上，没有留出精力放在上行管理、平行管理。这种只关注下属而忽略其他利益相关者的领导风格，我称之为“1”型领导。这样的领导，不是好领导。从领导成效“三力”的角度看，有了动力、能力，还缺一个合力。所谓合力，就是协同作战，目标一致。如果不做好上行管理和平行管理，一个领导者就不能确保自己的工作方向与上级要求一致，就不能确保有效的跨团队跨部门协作。

“1”型领导容易变成本位主义。所以，有国外的专家提倡“T”型领导，在“1”上面加一横，表示平级之间的合作。同时，面对领导力不及格的上级，上行管理就显得十分重要。所以，我倡导“十”字型的领导人。他们要向下管团队，平行管理与平级的关系，还要向上管理，主动建立与上级之间信任、支持的关系。

彼得·德鲁克总结上行管理有三个诀窍：第一，做事不让老板惊奇，要主动沟通，让老板时时感觉事情处于他的掌控之中。第二，多看老板优点。第三，由衷赞美老板。古今中外，老板也是人，人同此心。

平级关系难处理的根源在于：第一，本质上，平级之间是隐含的竞争关系；第二，因为组织设计不可能做到完美，部门之间或多或少会有利益冲突。

平级合作的三个基本心态是：第一，包容异己，什么叫异己？异己就是跟自己不一样的人，任何不同之处都有可能让人成为异己。看惯看不惯的人，都要与之共事，这是必备的组织觉悟。第二，没人挑头的时候自己要挑头，否则好事就做不起来。第三，别人挑头要捧场。从专业岗位晋升到管理岗位，成功的欣喜伴随着痛苦的蜕变。

其实，“十”字并不能涵盖所有利益相关者，要求领导人做到“米”字型，也不为过。除了下属、平级、上级，当然还有组织外的利益相关者，客户是其一。其他组织外利益相关者还有：供应商、竞争对手、政府、媒体、公众、家人。利益相关者有多么复杂，取决于新领导的具体职位。

有的领导人一辈子都没学会跟政府和媒体打交道。这可是两门大学问。家人关系看似简单，其实也有挑战。举个例子，你刚刚升职为经理，你的生活方式必定发生改变，这种改变，将影响你和你配偶的关系。你们双方是否为此做好准备，是一个关键。与其说一个伟大的男领导人背后都有一个伟大的女人，或者一个伟大的女领导人背后都有一个伟大的男人，不如说这些伟大的领导人善于管他们与家里人的关系