资源整合矿井管控途径及举措

文/卫秀红

资源整合矿井管控途径及举措

文/卫秀红

山西省实施煤炭资源整合政策以来，山西晋煤集团沁秀公司作为晋煤集团资源整合主体之一，围绕晋煤集团资源整合战略目标及规划，对沁水、阳城区域的地方煤矿和私营煤矿通过收购、控股等方式进行整合，为公司可持续发展奠定了资源基础。随着整合矿井基建、技改的深入开展,如何加强对整合煤矿管控成为沁秀公司必须面对的问题。沁秀公司通过不断研究、探索、总结，对资源整合矿井的管控做了一些探索和尝试，并取得了较好的效果。2011年4月18日，山西省煤炭基本建设暨重组整合矿井建设现场会在沁秀公司岳城煤矿召开，岳城煤矿被作为煤炭资源整合样板矿井在全省加以宣传推广。

一、整合矿井管控存在的主要问题

整合矿井管理基础各不相同。整合矿井的原所有制形式多样，在整合的矿井中多以地方煤矿为主，经营形式有县营、集体经营(个体经营)、联办、联合、私人承办、承包、租赁、转包等，组织管理模式多样，生产方式大多单一、规模较小。这些都直接造成各资源整合矿井管理模式及管理基础参差不齐。

安全管理基础薄弱。整合矿井多为小型矿井，职工安全生产意识相对淡薄，安全生产基础工作薄弱，制度不健全，安全生产责任制难以落实，安全观念和管理理念落后。如：整合前的曲堤瓦斯抽放井，生产任务单一，现转为基建矿井，职工受专业知识的限制，基建过程中的安全管理知识相对薄弱，安全管理难度大。

整合兼并重组后管理难度大。整合后的矿井性质不一，有的是分公司，有的是子公司；整合矿井资源分散、安全隐患多，整合后技术改造也大;有的整合后是生产矿井、有的是基建矿井，这些都给原来管理形式单一的沁秀公司实现整体管控带来了难度。

二、加强资源整合矿井管控的主要途径及措施

鉴于资源整合矿井存在的问题及煤炭行业的特殊性，资源整合主体在安全管理上的责任相比较其他行业更为重大，所以不能直接借鉴其他行业的管控模式，需要结合实际研究控索适合煤炭企业的管控模式、方式及措施。

构建科学规范的母子管控体系是实现对资源整合矿井管控的基础。资源整合结束后，如何对整合后的矿井实施有效的管理和控制，是整合主体需要着重研究的问题。首先要根据整合后的矿井性质采取不同的管控模式，构建科学合理的母子公司管控体系，充分体现整合主体发展规划的引导方向，通过对现有的组织架构和权责配置调整，对关键业务和职能流程进行优化，对沟通监管机制进行完善，使资源得到合理配置，风险得到有效监控，组织运作效率达到最佳水平。

沁秀公司通过不断探索和研究，制订了《沁秀公司母子公司管控指导意见》，根据各个子分公司性质不同、生产类型不同、发展期不同，制订不同的管控重点，设置不同的管控模式。如对基建期的矿井实施操作型管控，对生产期的矿井实施战略型管控，对投股的子公司通过委派股东代表、董事、监事等方式实现出资人管控。在此基础上，明确界定母子公司的功能定位，建立母子管控的运作平台，公司总部承担的主要职能为战略决策、风险控制、业绩考评、业务监管、服务支持五个方面，子分公司主要承担生产经营管理、安全管理、基本建设管理、日常业务管理等。根据对公司总部的职能定位，对沁秀机关总部实施机构改革，实施扁平化管理，合并、撤销专业相近专业部门，构建“小机关、大实体”组织架构。目前公司总部有十二个业务部室，实现了管理机构的精干高效，着眼于公司的战略决策职能的发挥。

在母子公司管控体系的运行中，没有“最佳”，只有“最适合”，需要根据整合矿井的建设进度及时转换管控方式，以使各子分公司自主管理的主动性得到最大程度的发挥。

发挥资源整合主体的“整合”优势。母公司作为整合矿井投资主体和战略决策中心，对能否发挥公司“整合“优势，提高公司整体核心竞争力有决定性作用。

沁秀公司作为整合主体，发挥的作用有“推广优秀管理经验、推行先进技术、合理调配人力资源、煤炭销售渠道的统一管理”等。比如在安全管理方面，2012年沁秀公司取得了瓦斯超限为零的目标，并被晋煤集团定为瓦斯治理的对标单位。将岳城矿高瓦斯治理取得的管理经验和技术，在全公司推广。针对整合矿井人力资源相对匮乏及发展不平衡的实际，发挥总部的“调节阀”功能，有计划地在生产矿井为基建矿井转生产提前培养急需人才，达到人力资源及时合理配置。特别是由于煤炭行业的特殊性，国家政策管控力度大，子分公司从设立到基建再到生产，各种程序、手续、证件的办理需要有专人研究，不断熟悉程序和环节。在这一方面，公司成立外协办，专门研究涉及相关国家及行业行政法规、政策及程序，发挥公司总部对政策高灵敏度及外围环境协调优势，由外办统一对外协调、沟通，发挥总部的“协调服务”职能，使被整合矿井公司更明确地感受到母公司的优势和价值，增强所属子分公司的凝聚力和归属感。

构建制度体系，促进文化融合，提升母子公司管控效能。企业的制度体系是为了让企业正常运营发展而制定的各种办事规程或行动准则的有机整合体。制度体系建设无论对母子公司管控，还是对母子公司单体持续发展，都有积极的作用。

子公司在总公司的统一指挥下，管理如何做到“管而不死，放而不乱”？沁秀公司通过建立四层次制度体系，实现母子公司管控有序、运作规范。

第一层次为《母子管控指导意见》，界定母子管控指导原则、模式和母、子公司的职能定位。第二层次为《管理手册》明确了各专业管控重点、关键环节及管理流程。第三层次为各专业管理制度，由各部门制订具体的各专业管理要求及业务流程。第四层次为岗位职责规范，是企业制度体系的落脚点。沁秀公司在全公司推行管理岗位制度，建立《岗位说明书》，操作岗位建立《岗位作业标准》，明确岗位职责及规范，使岗位人员各司其职、各负其责，实现人人有标准、绩效有考核。

通过四层次制度体系的建立，各子分公司建立与之对应的制度，有效承接公司赋予的职权，并使整合后的各子分公司在短期内达到制度文化的整合、承接、融合，有效克服文化需要长时间渗透、周期较长的问题，达到短期内整合矿井与整合主体形成统一的管理格局，维护和保证资源整合主体及被整合矿井的经营行为在战略上统一、运行步调一致、实现“管控有度、经营有序”，实现整合主体母子公司最佳管控的目的。

（作者单位：山西晋煤集团沁秀公司）

（责任编辑：庞永厚）