品牌资产的创新运用南翔老字号

2013-08-16撰文张耀他

餐饮世界 2013年3期

关键词：南翔商圈连锁

撰文张耀他

上海老城隍庙餐饮集团有限公司旗下的注册商标“南翔”，近年来通过对品牌资产的创新运用，对外拓展的速度不断加大，从海外加盟到境内直营连锁，门店规模和经济效益都保持了较高的增长态势。

“南翔”作为首批中华老字号商标，同时又有“上海市著名商标”的称号。作为“南翔”品牌的核心优势——制作技艺，它又获得“上海市非物质文化遗产保护项目”的称号。从一个老字号品牌体系的框架来看，它的三个称号从不同侧面反映它的品牌资产价值。

按照品牌资产管理计划的实施，南翔品牌资产的管理工作和创新运用分为以下三步：

第一步：建立品牌蓝图，编制品牌的发展战略规划；第二步：从消费者角度评估品牌现状，并对照品牌战略目标，发现和识别品牌发展现状与品牌战略目标之间的差距；

第三步：为了缩小第一步和第二步之间的差距，以品牌资产的三种概念模型为框架，制定新的品牌发展策略，明确品牌的生存与发展路径，创新运用品牌，创造更大的价值。

建立品牌蓝图，编制品牌的发展战略规划

从品牌资产管理计划的概念出发，围绕南翔品牌的发展，集团制订了发展战略规划，明确了实体经营与品牌经营协同发展的思路，即以实体经营为根本，品牌经营为补充的双轨制发展模式。

以上海豫园南翔馒头店有限公司为经营实体（其为集团全资控股子公司）。一方面通过股权投资、实体运营获得经营收益，包含南翔母店、国内连锁公司在中国境内的直营门店以及海外合资公司在境外开设的直营门店所产生的经营收益；另一方面通过特许经营获得品牌溢价收益，包含海外特许加盟权、海外市场开发权和二级加盟权以及通过海外合资公司的品牌授权获得的收益。在此基础上，待国内实体直营连锁体系建设初具规模效应后，再开展针对国内特许经营的品牌加盟授权体系建设，加速品牌建设步伐。通过实体经营和品牌经营的协同发展，实现南翔品牌资产的全面开发和运作。

发现和识别品牌发展现状与品牌战略目标之间的差距

对餐饮品牌来说，尽管品牌资产的驱动要素众多，但对品牌起关键驱动作用的只有少数几个。

从消费者角度评估品牌现状，发现和识别品牌资产的驱动要素。

通过SWOT分析的方法可以发现和识别品牌资产的驱动要素。这些要素是基于消费者的认知前提，是品牌对外拓展的“基石”。

品牌母店的优势（S）：老字号母店，国内外知名度高；特色小吃迎合旅游商圈消费特性;制作工艺的“鼻祖”地位；市场细分满足不同层次消费需求；经营团队管理经验丰富；产品研发和制作技术力量雄厚；经营效益稳步递增。

品牌母店的劣势（W）：经营面积受到限制；商圈夜市客流不多；产品不适合事先预制，影响翻台率与快速周转；服务水平已有很大改善，但仍需进一步提高；品牌宣传方式较为保守；原材料成本上涨；人工成本上涨。

品牌母店的机会（O）：来上海的游客人数上升提升商圈客流；豫园商圈结构调整加快；同类同层级竞争对手目前尚不多。

品牌母店的威胁（T）：直面强势品牌同一商圈竞争；商圈对本地客吸引力不高；商圈内其他餐饮品牌对客流的分流。

从品牌战略目标角度，发现和识别品牌现状与发展目标之间存在的差距。

我们必须认识到老字号母店的静态发展与品牌对外拓展的动态发展有根本区别。尤其是南翔品牌母店位于豫园旅游商圈，面对的是随机消费的旅游客；而南翔对外拓展要融入城市商圈，面对竞争更为激烈的市场和重复客流消费群。因此无论是市场环境还是消费者需求都会产生差异，需要客观地将两者区分，然后找出品牌现状与发展之间存在的差距。

品牌连锁的优势（S）：产品工艺、口味、技术趋向成熟；已入驻部分商圈，有成功经营案例；门店形象基本统一，VI体系建设成熟；门店投资模型确定，投资回报趋于稳定；引入战略合作伙伴，提升连锁管理水平。

品牌连锁的劣势（W）：需要市场培育期；低端市场替代品众多，价格竞争激烈；连锁尚未达到规模，资源整合优势未完全体现；管理团队仍需磨合锻炼；中央厨房配送体系尚未建立；优秀技术队伍仍需培养；服务水平有待进一步提高。

品牌连锁的机会（O）：宏观经济与国民收入稳步增长；休闲餐饮已成为社会潮流；城市化进程和城市综合体大力建设；政府关心和支持老字号品牌发展；资本市场与餐饮行业再度牵手；餐饮行业连锁发展模式趋向成熟。

品牌连锁的挑战（T）：餐饮行业增速近年呈现逐年减慢态势；面临“三高”支出压力(高租金、高人工、高原材料成本）；面临“一低”经营压力（净利润率低）；同类层次同类产品线的竞争对手日益增多。

通过SWOT分析，可以找到目前南翔连锁发展的“瓶颈”主要表现在六大方面：优秀技术队伍的培养；新产品的开发；连锁发展模式的确立；市场替代品众多；优秀管理团队的建设；资本运作的深度挖掘。

制定正确的品牌战略，明确品牌发展的路径选择

基于对南翔品牌母店和南翔品牌连锁体系的SWOT分析，在战略制定的过程中南翔选择了SO战略和WO战略协同发展的路径选择。

SO战略：利用自身优势进行市场细分；利用品牌知名度拓展国外市场；注重品牌维护和品牌提升，树立国内小笼第一品牌。

WO战略：发展品牌连锁经营、特许经营，提高品牌市场份额；实施双品牌策略，全面覆盖中高端市场。

品牌海外发展策略

品牌海外发展策略是老字号品牌资产创新运用的一个案例。它是基于品牌资产的财务会计模型理念出发的一种经营方式。

南翔品牌自2005年起开始实施海外发展计划。基于顾客问卷调查以及对日本市场的考察，集团决定首先开拓日本市场。考虑到要充分发挥品牌的非物质文化遗产保护的核心优势——制作技艺的特点，我们以“品牌特许加盟+核心技术输出”相结合的经营模式来推进，既弘扬了品牌，又强化了品牌核心优势的保持，在日本市场上一炮打响。开业初期，店面曾出现排队2小时的盛况，成为当地媒体的传播热点。通过这几年的努力培育与发展，集团在日本已有6家门店，形成了一定的市场影响力，品牌资产的价值得到提升。

通过日本市场的成功运作，品牌海外发展策略得到了验证，从而切实带动了香港、新加坡、印度尼西亚等国家（地区）的延伸性发展。目前集团在海外市场已达到16家门店的规模，年销售超过1亿元人民币，获得的净利润超过600万人民币，成为“中国第一个走出国门的老字号小笼包品牌”。同时“品牌特许加盟+核心技术输出”的模式防止了核心技术的失控和走样，保证了品质，避免了品牌资产价值的下降。

品牌延伸发展策略

品牌延伸策略是基于市场的品牌力概念模型出发。基于市场的品牌力概念模型认为品牌资产的大小应体现在品牌的成长和扩张能力上，例如品牌延伸能力。

品牌延伸发展主要包括以下两个方面：

目标发展区域的策略。南翔品牌的发展在日本等海外市场得到验证后，“先外后内”的发展策略由此确定，即通过对品牌资产的创新运用，先发展海外市场，再对本土市场进行拓展。

品牌延伸策略的具体做法。对南翔品牌的延伸策略主要体现在2011年启动“南翔1900”品牌。

南翔品牌要在本土市场拓展，进入大型商业购物中心开店成为选址首选，而大型商业购物中心的主力消费人群为年轻人群，需要迎合这方面人群的消费诉求。通过对南翔品牌的改良与定位调整，我们以“南翔1900”作为本土市场拓展的品牌。

“南翔1900”休闲连锁餐厅在产品组合上不仅传承了南翔小笼的独特口味和工艺特色，而且不断创新研发各种富有海派风味的点心菜肴，实现社交休闲、家庭休闲、商务休闲的消费定位。通过2年的努力，目前“南翔1900”已成功开设8家门店，打下了本土市场拓展的基础。

品牌母店提升策略

品牌母店提升策略是基于品牌-消费者关系的概念模型理念。

对于南翔品牌而言，其品牌母店是品牌的一个重要组成部分，也是消费者认知与感悟的主要标的物。在目前品牌延伸尚未完全实现大面积覆盖占领市场的背景下，对品牌的认知与感悟更多地依托母店来实现，所以不断提升品牌母店的各方面品质是品牌资产提升的关键所在。

围绕品牌-消费者关系建立的品牌资产概念模型包括产品、服务、品质、环境、口味、消费者认知、消费者满意度等指标。作为一个餐饮类品牌，其核心价值应是产品。因此母店提升策略首先要做到所谓的“保值增值”。“保值”即一贯地持续地保持产品品质稳定；“增值”即在原有产品系列基础上不断地创新产品，以满足新老顾客的消费需求。

现在南翔产品线从以前的单一产品线逐步开发到五个产品线。通过产品创新，南翔品牌产品体系逐步丰满，既满足消费者不同的口味需求，又切实提高了人均消费，更重要的是提升了品牌的口碑与影响力，增强了消费者对品牌的认知与感悟，为本土市场扩张与海外市场扩张创造了有利条件。从经营数据上来看，南翔母店人均消费每年以超过15%的速率在上升，母店的年销售、年净利润都以超过10%的速度在上升，这也充分证明了母店提升策略的成功。