浅析证券营业部经营的转型

2013-08-15李爽

时代金融 2013年6期

李爽

（太平洋证券股份有限公司昆明人民中路营业部，云南昆明650000）

截至2012 年底，全国证券营业部为5263 家与2009 年的3686家证券营业部相比，已经增长了42.78%。经营环境的改变对传统盈利模式的挑战，使得证券业进入了一个急剧扩张的时期,证券公司的数量、规模实力和营业网点都呈快速增长态势，随着证券营业网点的开放和券商离柜开户时代的来临，证券营业部还将不断的发展。同时,随着银行、信托、信息和网络技术公司这些潜在竞争者的进入和新业务方式的大量涌现，证券营业部的经营遭遇到了前所未有的挑战。近年来我国证券市场整体低迷,在市场深幅下跌,新增开户锐减,市场资金严重不足,成交量持续萎缩的市场背景下,随着监管部门的政策导向和职能的转变，将迫使券商不断的创新以适应市场的变化。这样，经纪业务作为证券公司传统的主要盈利来源，在这场战争中如何确立自己的优势就显得尤为重要。

目前，证券公司经纪业务的盈利模式比较简单，同质性很高，竞争策略不外乎两种，一是规模扩张，二是佣金战。盈利模式的雷同及竞争策略的单一性，使得以交易通道为核心的盈利模式面临很大的挑战，改变现有的经营模式和盈利模式已经势在必行。营业部作为经纪业务的核心部门，是经纪业务最基础、最稳定、最重要的利润创造者，由于市场的发展，客户投资理念的提升及多样化，营业部的经营管理模式也必须随着市场而转型，以下从几个方面来阐述我的观点。

一、经营理念的转型

营业部的经营活动是证券公司经纪业务的主要表现形式，主要为广大的客户提供交易通道服务，它是证券公司重要的利润来源，但证券行业长期激烈的同质化竞争已经使经纪业务步入了微利时代，需要从以下几个方面着手做好经营理念的转型工作。

第一，证券营业部必须树立经营理念的转变，要从管理方面入手，要满足多数投资者的需求，以价值服务为核心，实现客户投资价值个性化、单一化的新型营业部管理模式。

第二，营业部有证券公司中最广泛的客户基础，在资源共享的经营策略下，应该为其他业务开发客户和综合服务方面发挥更重要的作用。随着市场的变化，这对于资产管理、固定收益、投行等业务部门愈发重要；传统的通道式必须转变为多元化、综合化的，为公司固定收益、投行业务提供相应客户资源，为各项业务构筑强大的销售平台。

第三，由于营业部是证券公司最前端的展示窗口，无疑它是与客户最紧密接触的部门，也是最了解客户需求的部门。因此，营业部的管理者应该从原来单纯执行总部的销售任务，转变为给公司其他业务部门提供新的客户资源，以满足客户个性化的需求。

要整合营业部的各种资源，转变经营理念，由被动的经营理念转变为主动的为客户服务、满足客户需求的理念是每个营业部老总面临的管理理念的转变。

二、营销理念的转型

粗犷式的人海战术的经纪人模式已经不能适应当前营业部的发展。构建起适应自身特点的营业部营销体系,是为投资者提供全方位高品质投资、咨询服务的需要,也是营业部应对激烈的市场竞争,全面提升管理品质和档次的需要。要以为客户提供比竞争者更好的服务为着眼点，依靠产品、价格、分销、促销、流程及人员为支撑的营销体系,即多样化的产品,细分的价格,积极的促销,精干的人员,精准的过程控制,良好的客户服务态度。营销不是点和线,而是体和面,是一个管理体系，一个具有良好营销机制的公司,必须紧跟时代的营销步伐,根据自身的战略机制和价值创造原则做好以下转型：

（一）培育长期持续合作的战略伙伴

重点开发企业类型客户,即战略价值型客户,营销服务应当与该种价值取向型客户的需求变化和发展保持同步。投资者服务与保护既是证券公司经营之本,也是思想、行动之先导。证券营业部只有真正领悟和意识到投资者保护工作的内涵和实质，进一步提升对投资者保护工作的认识，才能树立客户至上经营理念，实现营业部持续发展。

（二）营业部的促销活动可以从多方面展开

一方面可以借助于某些知名经济学家和股评家的市场影响力,以讲座、办培训班等形式,增强对投资者的吸引力,扩大市场影响。将一些著名的专业投资咨询公司请进来,以工作室、投资沙龙等形式,来提高信息咨询服务的质量和效果,增强市场竞争力。另一方面针对营业部所处地区的情况, 有计划地组织人员深入周边的居民区、单位进行有目的的宣传活动。例如利用在居民区与社区共同联办证券文化园地等形式,进一步扩大券商的社会影响力,并能够充分利用各种社会性的活动,广交朋友,吸引更多的投资者。

（三）要争夺和占有客户资源，就必须进行业务流程再造，将营业部的核心职能，由经营业务的经营场所，转变为客户资源开发，服务和管理中心

业务流程再造的首要环节是员工思想观念的改造,要在员工中树立以客户为中心的理念。员工必须时时刻刻盯住客户,关注客户,主动了解客户需求，并及时调整工作重点。营业部新的业务流程要包括以下几个方面的工作：第一是最前端的市场营销和客户开发工作,核心职能是引来增量客户。这是直接面对市场、争夺客户的工作,是营业部取胜的关键。第二是对客户的维护和管理工作,核心任务是对存量客户的服务,这是业务流程中的核心环节。第三是客户资源管理系统和咨询信息平台的维护工作。系统的总体维护主要依靠总公司和有关职能部门,但是营业部需要做好衔接工作。其核心职能是为市场营销人员提供优质高效的工作平台，实时的对近期影响证券市场的财经新闻全面深入解析,剖析市场走势,点评重点行业和最具潜力的品种,提供最及时、最专业的投资资讯。可以依托总部强大的咨询实力以及营业部的咨询力量,为投资者不定期地发放投资策略研究、市场热点板块评析、上市公司研究、行业分析、基金研究、专题报告、债券与金融衍生品等投资咨询类产品;第四是经纪业务的具体操作环节。这是营业部传统层面的工作,要在高效的前提下尽量压缩。工作流程的四方面要相互衔接,做到开发新客户,不忘服务好老客户,进而形成一个完整的客户资源开发和管理系统。

（四）证券公司对从业人员进行有针对性的挑选,对于有潜质的人才要舍得投入,大力培养,对员工要实行定期培训、学习,以提高其业务素质

激励管理机制与营销的成功密切相关。证券营业部的价值依赖于人去实现,重视发挥员工的价值,通过不间断地,系统地对员工进行专业知识和技能培训,把营业部培养成一个学习型团队,提高员工的综合素质;定期进行内部研讨,加强对员工的业务支持,使员工能够熟练地、有理论根据地对客户进行投资指导。员工的素质过关,客户才能满意。而提高员工素质可从以下几个方面展开：

1.通过强化学习,逐渐用本公司的优秀文化来武装员工的头脑。营业部每周定期定时招开10 分钟的晨会, 让每一员工在开市前就能快速掌握可能影响证券市场的大量信息,为投资者服务。同时收市后集中一小时进行业务学习,强化其业务知识和能力。

2.对从业人员进行培训,把握两方面：一是如何进行市场营销,客户资源开发和管理工作;二是如何针对客户的需求和偏好,为客户提供一对一的顾问式服务，把投顾业务上升到一个新的高度。另外要求员工对新兴技术、新业务、新平台、新方法要及时学习并掌握，融会贯通后充分发挥应用，为客户提供更高效的服务平台。

3.增加实质性员工激励制度，通过制定一系列切实的营销奖励制度提高员工工作积极性，并带动员工及其周围人群或客户积极开发增量有效客户，并拉动交易频繁度。

（五）实行重点客户负责制和客户终身制,从而将营业部有限的资源优先服务好

对营业部最有价值的客户群,将营销人员同客户的利益紧密的结合在一起,提高营销人员的工作积极性。

面对目前新的形势, 有必要全面深入地探讨构建起营业部的营销体系,借此提升营业部的服务质量和实现管理水平的全方位提升。

三、客户服务理念的转型

以往的客户服务一般都是按照资金量或者交易量的多少来划分客户，这种只针对客户显性价值的分类显然太过简单，无法根据分类对客户进行有针对性的服务。应该从关注客户的显性价值转变为关注客户的整个生命周期的回报总和，因此，我们应该着眼关注客户的显性价值、潜在价值和成长价值的总和。继续深化客户细分，打造差异化的服务体系和客户价值分析体系，提供客户信息收集质量。

第一，应该树立以客户服务为中心的理念，在标准化的服务模式基础上，再针对客户的自身特点，去满足客户个性化的需求，实现量身定做差异化的服务，从而提高客户的满意度。考虑各证券公司在整合和压缩有形证券营业网点的同时, 加大以网上交易为主的非现场交易拓展力度。营业部层面也应该转变服务理念和方式，随着智能手机和平板电脑的普及，推动了移动互联网的飞速发展，营业部应该抓住这一契机，通过QQ 群、微博、网络朋友圈子等方式提供更多样的虚拟交互方式贴近客户，利用互联网的便捷性，可以实时了解客户投资理念状况，了解客户实时需求，从而提供相应的点对点和点对面服务。

第二，现在大多数营业部还停留在新开户的挖掘上，而忽略了对老客户的服务和潜在价值的挖掘上，一旦客户开户，销售人员立马转向新的潜在客户，而营业部在客户服务上由于没有统一的标准，因此在客户体验上非常差，甚至很多客户开户之后，并不知道营业部能提供什么样的产品和服务。

第三，证券营业部对客户提供的服务不仅是为了满足客户买卖证券的需要,而且是一种包含文化价值在内的高品位、高层次的享受。在为投资者进行投资咨询活动中,可以对证券品种进行筛选,定制出多种组合,如短线组合,中线组合,长线组合,以及激进型,稳健型,投机型等组合,还有不同证券公司的品种的组合,如股票,债券,回购等混合组合等等,供各种类型的客户进行投资选择。还可以根据客户的要求提供客户需要的证券咨询,上市公司财务资料以及各类预警服务,为客户提供个性化的咨询服务,提供多元化,差异化的产品,从而提高客户对营业部的满意度和忠诚度。

第四，进行客户价值关注的转变，实行差别定价,对于不同类别的投资者制定不同比率的佣金制度。以往的客户分类一般都是按照资金量或者交易量的多少来划分客户，这种只针对客户显性价值的分类显然太过简单，无法根据分类对客户进行有针对的营销。应该从关注客户的显性价值转变为关注客户的整个生命周期的回报总和，因此，我们应该着眼关注客户的显性价值、潜在价值和成长价值的总和。继续深化客户细分，打造差异化的服务体系和客户价值分析体系，提供客户信息收集质量。

第五，对于证券营业部而言,针对不同的客户提供差异化的服务是十分必要的。如今客户期望值越来越高,对服务标准的要求也相应地不断提高。证券营业部应该清醒地认识到,在高度竞争的证券行业要生存和领先,必须两眼紧盯客户服务。如果营业部客户大多为业余投资者,工薪阶层和上班族占有相当的比例,就需要耐心认真地做好每一项服务工作,有相应的服务措施和服务手段,通过提高信息咨询服务质量给投资者以正确的引导,提高投资者的分析判断能力,为投资者提供满意的服务,以赢得更多投资者的信赖。此外,核心客户往往是为公司贡献最大的客户,因而对于核心客户必须予以高度重视：要高度重视与客户进行感情交流,如节日联谊、客户回访等,对大客户进行定期的感情沟通和投资辅导,全方位保持客户的稳定,同时采用电话联系,手机短信,电子邮件,定期座谈等多种形式加强与客户的了解与沟通,提高客户的满意度与忠诚度。

总之，在客户服务理念上，我们应该变被动为主动，以客户为中心，以客户盈利为目的，主动了解客户的需求，变客户需求为产品，从而改变我们往往销售的产品不是客户需要的局面。

四、经营模式的转型

从大而全到小而精的转变，由于成本的控制和营业部人员专业水平等的限制，势必要求现在的营业部从大而全到小而精的转变。传统的一个营业部，从场地租金、人力成本、系统及机器的投入都是非常庞大的，但毕竟他们受制于自身资源和能力的限制，无法单独完成从产品开发、销售的整个过程。因此，资源必须倾斜，由总部集中所有的资源来完成。这就是大总部小营业部的概念，而营业部应该集中自己的优势去重点的发展专项业务。

第一，营业部由交易通道向金融超市转型。佣金市场化及进入壁垒不断降低使营业部作为交易通道的价值迅速下降, 而客户对交易的个性化要求却不断增加。这就要求营业部由传统的通道提供者转变为投资者提供综合性服务。通过提供综合性的服务,来识别有价值的客户,改进客户服务水平,加强客户关系管理。经纪业务一直以交易通道为核心,为股民提供场地服务,辅以信息咨询,随着网络交易的发展,场地交易量日益减少,券商的坐商方式却不能及时转变,明显不适应客户需要。所以拓展网络交易客户维护工作，和网络客户信息个性化推送工作，将会对增加客户交易频度及其提高营业部客户黏性有较大帮助。随着网络信息技术的发展,经纪业务的拓展模式将出现一个与其他行业、企业联盟共同成长的新趋势，证券经纪公司要尽可能地与银行、电信等存在潜在投资者客户群体的企业建立战略联盟。与其他行业或金融业中的银行、保险、信托相比,证券公司的专业优势主要有两方面,一是证券投资能力,二是证券承销能力,这些都直接反映在资产管理业务上。因此,证券营业部的业务创新,应主要集中在依托总部研发的资产管理业务的产品创新上。

第二，随着非现场业务的放开，营业部的销售重点应该从一线城市向二、三、四线城市转变，由于这些城市的证券公司营业部普及率很低，存在许多的潜在客户群体，是未来兵家必争之地。其次，随着离柜业务的放开，极大的方便了客户，使得未来的竞争更大，更残酷。因此，在向外挖掘新客户的基础上，如何守住自己手上的一亩三分地就显得尤其重要，我们要努力增加客户对证券公司，对营业部的粘度，提高客户对公司的服务、品牌的认同度，从而使自己立于不败之地。所以进一步完善服务渠道和网络建设，提高服务覆盖面，已经成为经纪业务拓展的主要途径。

第三，在营业部普遍高投入低产出的现在，已经不能用简单的压缩经营面积，减员缩支来实现增效维持局面了，要从证券公司层面实行“顶层设计”来整合全体营业部，构筑以营业部员工及其现有客户为基础的人与人的网际网络资源，以信息化互联网为通道提供及时、高效、便捷的信息资源和专业化的投顾建议，更利用移动互联的便利性、交互性和实效性的优势，对客户提供实时的定制化投资方案。（如：设计出假期休息日或针对不同需求客户定制多样比的股票、债券、基金、回购及其他理财产品组合的投资套餐），逐渐树立投资者与券商相互信任的品牌平台，做大做强整体公司形象，从而也带动全体营业部的收益提高。

第四，不断的学习和创新。市场的发展非常迅速，产品的创新和制度的不断完善，这些都需要营业部的员工保持高度的重视，不断的学习才能真正懂得产品的内涵，才能真正为客户介绍和讲解产品的知识。

五、经营产品的转型

虽然传统业务的服务内容没有发生根本性变化,但是盈利方式却需要与时俱进。券商在开展业务的过程中,重服务职能,轻通道职能。如承销业务,券商除了充分利用其所拥有的承销业务的资格外,还应承担设计开发各种融资产品的职能;其盈利方式不再依赖于过去的关系资源,而是通过服务客户的品质来吸引客户。在经纪业务中,券商除了拥有交易通道的专属权外,在二级市场中还应为客户交易提供不同类型的金融产品。

第一，自营业务的盈利离不开高抛低吸,但盈利思路却是不断变化的。传统的盈利方式主要以资金推动为主,配合板块的概念或者上市公司的题材炒作推高股价的庄家行为,其投资手法以集中投资、重点持仓为主。随着市场的发展,这种盈利方式逐渐受到唾弃,价值型投资理念和机构投资者间的博弈成为主流。对于资产管理业务,应该摒弃借钱炒股票的操作本质,成为真正的金融中介,收取管理费,不承担资产损失风险。大力发展资产管理、战略咨询、投资顾问等具有较高稳定性的服务收费型创新业务, 降低传统的证券经纪、证券投资、发行承销等易受股市周期的影响，加强证券业与银行业、保险业的合作，积极拓展新的金融产品。

第二，在证券营业部的传统经纪业务——通道业务受到了低迷市场的残酷打击的时候，很多营业部把目光转向了中间业务，而金融产品的代销无意成为了许多营业部成功的突破口，如基金、债券、理财产品，特别是前两年的基金代销，使一些营业部尝到了甜头，营业部通过基金销售的手续费养活了员工，用基金分仓保住了营业部的盈利。尽管后来股票型基金的代销也随市场持续走熊重新跌入了低谷，但大家对探索中间业务还是积累了丰富的经验和充分的自信。这种营业部的典型代表为银河证券、国泰君安证券和华夏证券的基金综合超市，另外还有比较有特色的华泰证券等，基金的代销不仅使公司的经纪业务占比不断上升，甚至后来已经做出规模效应和品牌效应，很多基金公司抢着要他们代销，而老百姓也瞅准了他们。

第三，因互联网经济的推动和发展，同时派生出强大的移动互联信息平台，信息的分享和传递变得更随意和高效，银行、保险、证券业等金融的网上业务开展，也使得资金的流动性更为便捷快速高效，从而也使客户对资金利用效率的高效和高收益也提高到了一个更高的水准，进而客户对投资因为高效信息化分享带来的风险加剧加快也需要更贴身及时的警示。以此相呼应的也需要催生出具有实效、便利、可靠、的交互性投顾平台，及其专业化的信息获取平台，由此为原证券公司盈利模式单一的情况开拓了转变的契机、提供了渠道，为证券公司营业部对不同客户实现高附加服务创造了条件。为寻找新的利益增长点找到了出路。但此平台的建立还需要证券公司整合资源后成为营业部强大后盾后才能发挥作用。同时对公司员工素质有了更高的要求，需要公司建立统一的一系列可持续发展的后续员工产品培训计划。