浅论企业集团资金集中管理

陈燕燕

（宁波市北仑成人中专，浙江 宁波 315800）

在我国企业集团的高速发展过程中，由于企业集团在法律地位、经济规模、支架结构以及经营管理等诸多方面不同于单体企业组织的特性，对企业集团的财务管理尤其是作为其核心和命脉的资金管理就相应产生了更高层次的要求。

一、企业集团资金集中管理概述

企业集团资金集中管理主要内容包括以下几方面：资金集中、融资管理、外汇管理、国际支付管理等。其中资金集中是基础，其他方面运作均建立在此基础上。

（一）企业集团实施资金集中管理的意义

资金集中管理通过监控成员单位的资金流向及控资金的存量，保证企业集团在资金方面总体利益的最大化，最终确保企业集团整体财务目标最大化的前提下，实现成员企业个体财务目标的最大化，在整体与个体财务目标间形成一种相互依存的互动机制。

1.提高资金使用效率，降低财务费用。企业集团下属分、子公司的实力各不相同，多层分、子公司模式造成企业集团合并层面银行账户多，合并存在着“存贷双高”现象。因此，企业集团实施资金集中管理可以规划整个集团的资金，有效利用集团内的闲置资金，做到低存款低贷款，从而实现整个集团内的资金调整和宏观调配，提高公司整体信贷信用等级，扩大融资力，降低整个集团财务费用。

2.加强财务控制，防范财务风险。资金贯穿于企业整个经营活动的过程，是企业财务管理的核心。企业集团通过资金集中管理，可以实时掌握各分、子公司现金存量以及流量运作，了解生产经营情况，有效防范经营风险。同时及时对下属单位经营活动的资金动态监督，可以保证资金使用的安全性。

（二）企业集团资金管理的目标

结合企业集团经营管理的特点在于集团整体价值的最大化，资金流动的均衡性和有效性。企业集团资金管理的目标就是要实现资金的均衡。资金的均衡是指资金的流入和流出在时间和空间上的均衡。当企业集团需要资金流出时，要有足够的资金流入与之相配合，否则就会造成资金周转困难；当企业集团产生资金流入时，除维持集团内各成员单位日常经营所需的最低资金占用外，剩余资金必须及时找到有利的投资机会，减少资金闲置。资金流动的有效性，则是指资金在其运动过程中，通过加强资金的管理与控制，减少资金在集团内部的层级沉淀，使资金在可控范围内快速流动，节约资金的使用成本。从而实现集团内部资金的有效配置，最大限度的提高资金的使用效率。

二、企业集团资金集中管理的基本模式

在实践中,各企业集团需要根据自身实际情况，选择合理的资金管理模式。在具体的资金集中管理实践中，根据各自生产经营的实际情况、行业资金的运行规律和特点形成了几种基本的模式。

（一）高度集权的统收统支模式

是指集团总部资金管理部门集中所有下属单位资金的收支结算业务，实行全面彻底的统一收付，将资金的决策使用权都掌握在总部的层面，杜绝企业内部各成员单位的资金沉淀与滞留，最大限度地掌握集团内部成员资金的流向，很好地控制了企业集团整体的现金流。然而这种相对极端的集权方式却在很大程度上妨碍了下属单位的经营灵活性和自主性，同时也给总部资金管理部门的工作造成了很大的压力，容易造成总部管理与下属单位经营相脱节的被动局面。

（二）拨付备用金模式

是指集团总部按照一定的期间统拨给集团所属成员单位一定数额的生产经营资金供其使用。下属各单位发生现金支出后，持相关凭证到集团公司财务部报销以补足备用金。这种模式相对于统收统支来说，集团所属各子公司或分支机构有了一定的资金经营权，能够在集团规定的资金支出标准之内，对拨付的备用金的行使决策权。

（三）结算中心模式

是指在企业集团内部设立结算中心，办理内部各成员或分公司现金收付和往来结算业务，如集中管理各成员或分公司的现金收入，统一拨付各成员或分公司因业务需要所需的货币资金，统一对外筹资,办理各分公司之间的往来结算等。这种资金管理方式是国内企业最常见的，其主要职能为统一对外筹资、统一结算、统一拨付资金。这种资金管理模式具有以下特征：各成员企业拥有资金的所有权、经营权和决策权；提高资金的周转效率；节约资金成本；各成员企业不直接对外借款，由集团资金结算中心统一办理。

（四）内部银行模式

其是将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理机构，主要职责是进行企业或集团内部日常的往来结算和资金调拨、运筹。这种资金管理方式具有对内结算和对外结算的双重结算功能,能发挥金融机构的积极性,营造良好的银企关系。

（五）财务公司模式

银监局2004年发布的《企业集团财务公司管理办法》中对财务公司的定位是以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的,为企业集团成员单位提供财务管理服务的非金融机构。作为集团公司的子公司，其主要功能为在企业集团实现内部转账结算，并统一进行各种融资和投资活动,使企业集团资金运用效率最大化。财务公司与企业集团有着天然的资本纽带,实现了信贷结合与产融结合的双重联系,弱化了企业集团外在信贷契约的不稳定性，企业集团间接拥有了财务公司的信用工具，利用财务公司的金融功能，通过金融市场渠道，将企业集团外部资金导入内部生产建设项目上来，发挥了“外源融资”的功效，缓解了资金总量的束缚和外在信用制度对企业集团的牵制。

三、企业集团资金集中管理存在问题的分析

（一）资金集中管理理念落后

从我国企业集团形成和发展的历史来看，相当一部分企业集团是依照行政强制手段组建起来的，企业集团下属子公司、分支机构先于母公司或总部而存在的情况普遍存在，加之集团层次过多、下属企业地域分散、管理链条繁琐以及行政干预意味过浓，很容易形成子不认母、母不识子、集而不团的现象。在这样一种企业集团资金集中管理的思想认识方面都存在一定程度的偏差。就基础层面而言，下属各公司有相当一部分管理者难免还会受到过去传统粗放型经营思维的束缚，对企业集团资金集中管理缺乏深入的认识，往往将集团资金集中管理看作是对经营管理权的干涉和削弱，是影响企业正常资金经营运转的不利因素。因此产生抵触情绪，配合集团实施资金集中管理的积极性也不高。就集团管理层面而言，过分突出对于下属企业资金的管控，陷入了“集中”与“分散”这种形式误区，而没有将通过资金集中管理来支持集团资本运营，实现集团资金整体效用最大化摆在首位。对国际上新的管理理论和应用缺乏充分了解，对应该如何构建资金集中管理体系还不明晰。

（二）资金集中管理技术平台建设滞后

掌握及时、准确的财务信息是企业集团集中资金管理的基础，企业集团内部的决策往往是在汇集内部大量财务信息的基础上得出的结论。但由于集团各成员企业往往分布在不同地区，而且集团的网络化程度较低，空间和时间的限制使得企业集团和成员企业、同一企业内部的各个部门之间缺乏统一的信息平台，信息传递不及时，集团总部难以对成员企业实现资金账户的实时监督和控制。部分企业集团缺乏统一的管理信息平台,使财务数据、资金结算、投融资管理集中不起来,集团决策者难以及时、准确、全面掌握相关信息，无法对全集团资金实施有效的管理、监督和控制。有些企业集团虽采用了ERP,但是很多软件都没有金融服务的功能,无法整合外部的金融资源。多数情况下,各模式一般只是发挥了集中结算的功能，融资信贷功能、监控职能以及信息反馈职能并未充分发挥。

（三）资金集中管理的内部控制制度尚不健全

许多集团总部只是存在一些零散的对于资金管理办法的规定，而缺乏对下属单位资金管理的权威性内部控制制度，没能形成高效有序的资金管理指挥系统，缺乏统一规范的资金调控制度，在帐户和结算制度、资金收支计划、投资信贷管理以及稽核监控方面都需要进一步完善。

四、提升企业集团资金集中管理的对策

（一）强化资金集中管理理念

统一企业集团内部的思想认识，通过组织学习培训，促进企业集团成员之间的交流，在企业集团各级层面树立“大财务”的观念，拓宽视野，不断深化对于企业集团资金集中管理内涵和本质的认识，消除集团下属单位对于资金集中管理的轻视和抵触思想，同时在集团总部要杜绝资金集中管理方面的强制干预思想，而更多的强调资金集中管理的服务功能，使得各层次的管理人员能够站在整个集团财务战略管理的高度来看待资金集中管理的作用及意义。明确企业集团要以资金的集中管理为基础，在各内部成员之间高效有序的调剂融通资金，实现财务资源的共享。同时企业集团所应采取的资金集中管理就是要提供一种利益协同机制，吸引下属成员单位自愿的加入到这一管理体系中以实现任一成员都无法单独获得的资金最大价值。

（二）搭建我国企业集团资金集中管理的技术平台

当前，在我国企业的财务信息化建设过程中，ERP系统得以广泛推行，在企业资金流的管理中也相应采用这一类型的管理软件。而发达国家跨国企业集团的经验表明，在企业集团资金集中管理方面，TMS（TreasuryManagementSoftware，司库管理软件）系统要更加专业和有效。不同于ERP将着眼点放于企业内部资源的整合，关注的是会计信息和财务指标，TMS更加着重整合企业集团外部的金融资源，包括企业集团各成员单位银行的帐户余额、应收和应付帐款、短期投资、企业债券等企业集团中和资金有关的要素资源。通过TMS的实施不仅可以实现企业集团资金管理运作流程的自动化，提高工作效率、数据的可靠性及资金计划管理和预测的准确性，健全和完善资金审计和内控机制，集成和共享内部和外部资金信息，而且有助于将债权人、供应商和客户资源整合在一起，对企业集团资金的集中管理发挥着非常重要的作用。目前，国内外有些银行和管理软件提供商已经能够针对企业集团不同的资金管理模式，设计不同的TMS解决方案。因此我国企业集团在实施资金集中管理的过程中，应当考虑采用这一先进的技术手段。

同时，企业集团在实行资金集中管理的过程中，必然离不开网络技术手段的支持，通过构建相应的资金集中管理网络，一方面能够提供、传递有关集团内各层级、各时间段、各业务板块甚至各项目的资金信息，另一方面能够充分利用先进的网络技术实现企业集团内部资金的有序调度。集团总部资金管理机构通过资金管理网络及时掌握相关资金信息，包括集团各级单位的资金存量信息、存放地点信息、控制情况、流量信息（即各类资金在任意时间段、各项交易业务事项中流入、流出和内部划转的详细情况），结合网络系统提供的资金预测功能，将集团的资金调度决定传达给各级单位，使得资金在企业集团范围内顺畅流转，下属各级公司也能通过网络实时向集团资金管理机构反馈自身资金方面的使用与实际需求情况，以便集团总部对各单位资金请求给予批复。

（三）强化资金集中内部控制制度

强化资金集中管理，就必须有相应完善的资金集中管理内部控制制度与之相配套，建立起诸如《集团货币资金管理办法》、《集团资金结算中心运行办法》以及《集团资金授权审批办法》等统一的管理制度，以对子公司的投融资行为、银行账号的管理等作出明确的规定，从而体现集团的控制力，有利于集团实施资金的集中管理。

具体来讲就是要明确集团和下属各单位的职责与权限；统一制订资金、账户以及结算的管理办法，对资金内外部帐户、自有帐户和关联帐户进行合理分类，确定与资金集中管理模式匹配的收支管理、资金流向控制和限额管理等帐户使用属性和控制策略，制定严格的帐户开立、变更和撤销的审核制度并明确各类帐户的集中管理，制定符合企业集团经营管理特点的结算制度，实行岗位责任制，区分对外收付款和内部转帐等资金结算业务，实行资金支付的分级授权审批制度；出台资金集中管理的奖惩条例；加强信贷和投资制度的建设，建立以立项、调查、审定、决策、监督为基本内容的信贷管理制度，建立信贷风险的监测和预警体系，科学设定量化指标；落实集团对于下属单位在实施资金集中管理后的利益返还，使得资金集中管理不再是一个资金单向上划的过程，而是通过资金的双向流动、充分利用，实现上下互利共赢的局面；按照规范化、授权分责、帐务核对、监督制约、安全谨慎等原则建立严密的资金稽核体系。通过规章制度的制订，将资金集中管理纳入到整个企业集团财务战略的框架中，使得资金集中管理得以高效系统、规范有序的运作。

本文结合现阶段我国企业集团的制度环境和经营特性指出我国企业集团资金集中管理机制的构建必须从企业集团自身的特点出发，转变传统观念，全面系统的考量管控思路、平台与方法，不断的在实践中摸索符合企业集团经营实际情况的资金集中管理机制，同时理顺在实施资金集中管理过程中不同层面、框架、部门、机构的关系，量化资金集中的规模与范围，协调下属成员资金使用与企业集团资金集中管理之间的矛盾。

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