我国银行业国际化进展和可资借鉴的经验与教训

张志刚

随着我国经济实力显著提高，企业境外投资与对外贸易发展迅速，需要商业银行“走出去”提供相应的配套金融服务。同时，银行业在全球经济金融一体化的进程中，也迫切需要推进国际化经营。以国有商业银行为主，中小股份制银行为辅的我国银行业国际化稳步推进，取得了突出的成绩。目前，五大洲都有中国银行机构的存在，尤其是5大商业银行收购或参股了16家金融机构，已经开设了97家分行或子行的一级境外机构，同时股份制商业银行、城市商业银行也在境外设立了代表处和分行。

“十二五”规划提出，加快实施“走出去”战略，逐步发展我国大型跨国公司和跨国金融机构，提高国际化经营水平。作为中国金融业主力军的银行业，虽然近年来国际化取得了进展，但与国外先进银行境外资产平均占比50%的份额相比，整体状态仍然处于初级阶段。在外资银行大举进入中国银行业市场，中国银行业跨国发展程度较低的情况下，出现了银行业国际化不相对称的局面。

商业银行国际化是个重大课题，不论是走进来的企业，还是走出去的企业，银行在为客户提供金融服务的时候，卷入其中的各类业务已经介入了国际化市场。必须对全球问题有充分的研究和清醒的认识，才能取得提升效益降低风险的良好效果。

中国商业银行有必要加大力度开拓国际市场，增强竞争能力，分散经营风险。了解中国吸引投资和对外投资的概况和特点，对分析中国银行业国际化进程的风险非常必要。

外部风险与银行现状

2007年，民生银行以8.87亿元（9573万美元）在美国收购了美联银行，拥有这家美资银行9.9%的股份，但是2009年美联银行倒闭了，民生银行最终颗粒无收。不仅银行国际化实行的收购行为潜藏着风险，我国企业在国际化进程中遭遇的风险也转化成了银行风险：2011年利比亚对外承包工程中我国银行提供了多份保函，利比亚国内战争发生之后，我国公司利益同时受到严重危险。同年中海油收购泛美能源和优尼科夫遭遇失败；2010年鞍钢集团投资 Steel Development美国密西西比州Armory钢铁厂，遭遇50名议员联名抵制；中国铁建沙特轻轨预计亏损41.53亿人民币。上述案例说明，中国企业走出去遭遇的风险，都将成为提供金融服务的相关银行的风险。

银行国际化仅仅处于起步阶段，已有很多教训值得总结。比如，对海外市场不熟悉，对东道国政策监管政策不掌握，银行国际化与整体发展战略不密切等，都会造成决策失误，投资失败的结果。

截至2010年末，中国银行海外资产和税后利润分别占集团的21.5%和21.9%，在中国银行业中占比最高。工商银行海外机构总资产达757.3亿美元，同比增长45.1%，占集团总资产的比例为2.75%；实现税前利润11.9亿美元，同比增长37.1%，利润贡献率约为3.6%。而交通银行2010年海外分行总资产规模347亿美元，较年初增长30.5%；实现经营利润3.35亿美元，同比增长30.1%，对集团的利润贡献率近6%。

但是，中国银行业海外分行的利润贡献度与汇丰银行、花旗银行等国际先进银行相比还有很大的距离。2011年11月4日，全球金融监管机构——金融稳定委员会(FSB)公布了29家具有全球系统重要性的金融机构，8家来自美洲，17家来自欧洲，4家来自亚洲，中国银行业只有中国银行名列其中。评选的标准是银行规模、与其他银行的关联性、在某类业务或市场中的可替代性、在全球市场的影响力及复杂性。对照标准，我国银行存在如下不足之处。

1.机构布局不尽合理。以国际化程度最高的中国银行为例，目前其境外机构约有973家，机构网络覆盖全球31个国家和地区，但大部分境外业务仍集中于港澳地区。而其他各家银行由于发展时间较短，国际化经营的基础较为薄弱，境外分支机构总体数量较少，且分布不均衡，大部分境外机构集中分布在港澳、新加坡、韩国等亚洲地区，在纽约、伦敦、法兰克福发达国家的金融中心和新兴市场的机构分布比较有限。海外机构数量及覆盖程度，都大大落后于中国银行。

2.经营能力薄弱。银行海外扩张出现了区域集中、扩张方式相似的特点。早期的扩张产品高度同质性，研发能力欠缺，自身的经营特色模糊。海外的中资银行服务对象主要是华人华侨及国内客户，客户群过小，没有充分挖掘当地的市场潜力和消费者行为方式，并且业务集中在传统的存汇兑、贷款和拆放业务，表外业务、投资银行等业务涉及很少，对盈利能力造成了很大的影响，降低了海外资产的使用效率。而对比国际化程度较高的汇丰银行，其在全球87个国家和地区已经达到了8000多个分支机构。

3.业务结构和客户结构有待优化。目前多数海外机构以批发性资产业务为主，零售业务薄弱，中间业务占比低；受经营牌照等的影响业务范围狭窄，在当地实力比较弱小，主要面向中资机构和海外华人，没有融入当地主流社会，对境外当地客户的深入程度不够，短期内吸引当地高端客户比较困难。同时能够真正开展业务、获得盈利的分行、子公司等机构的比例较小，尚未形成符合国际化经营战略的全球机构网络。

4.资本运作经验不足。海外分支机构筹资渠道相对有限，境外融资刚刚起步，并购尚未成为主要的扩张手段。单个海外机构资本金不足制约了业务规模的扩张，使其难以获得规模经营的收益，在产品开发和信息科技方面投入资金过少也使境外网点无法形成联动效应。

5.国际化管理手段落后。中资银行普遍缺乏国际化经营的管理经验和能力，将国内风险管理、财务管理及人事管理的理念带到海外机构，造成了海外机构与国际化银行的脱节。同时，国际化高级管理和业务人才缺乏。海外机构员工本土化进展缓慢且薪酬竞争处于弱势，难以吸引高端人才。

实践告诫我们，银行的国际化要与本行的业务、战略联系起来，不能为了国际化而国际化。应该随着我国经济与金融跨国经营的发展，与相应的国家建立业务往来，酌情择时地实施国际化经营策略。其间，每设立一家分支机构，都会给商业银行的内控制度等带来新的挑战，导致风险加大。尽管1997年以来的数次金融危机的发源地都不在我国，中国金融业也有效规避了重大的风险。然而现阶段我国银行的国际化经营水平，距离国外先进银行仍然有一定差距，实行跨国经营仍然不可避免地存在不相适应：如地域覆盖面偏窄、战略定位不够清晰、同质化竞争激烈、资本运作经验不足、对东道国情况了解不深入、高端人才缺乏、境外机构数量较少且市场渗入程度不够等等问题。

我国的策略

伴随着金融全球化的演进和国际金融市场的变革，我国银行业国际化取得了进展。但是，与各家银行的业绩增长、利润创造、市值提升、资本回报增长的领先地位不相匹配。就当前阶段而言，我国银行应综合考虑长期规划和短期目标，努力提升全球金融服务能力，构建与整体实力和客户需求相适应的国际化格局。不应过分追求近期的盈利增长。

1.成熟市场与新兴市场并举。重点拓展亚太地区高成长性市场，强化在新兴市场的市场地位和竞争实力，尽快完成在新兴市场的机构布局，增强在新兴市场国家的服务能力。同时关注欧美等成熟市场的拓展机遇，加大对欧美成熟市场的渗透力度，逐步完成对世界主要大城市的网络覆盖，并形成全球服务优势。

致力于本地化经营。作为外来金融企业，我国银行在东道国必然面临着法律、品牌、资源、文化方面的影响力不足的困扰。适应当地环境，推动业务发展是跨国经营的重要环节。随着全球业务的发展，我国银行应当根据各自的市场特点和功能规划，进行差异化发展。亚太地区的分支机构通过设立较多的营业网点开展零售业务，个人客户定位应主要确定为当地华人和中产阶级；提供公司业务要为客户提供深度的金融服务，并将客户对象扩大到在当地的其他国家的跨国公司等。

在中东和非洲地区，根据当地的宗教和社会经济发展需要，提供适应当地需求的金融服务，比如伊斯兰金融、农作物金融等。在欧美地区仍然以服务全球业务网络为主，并以贸易往来、中国客户以及与我国有业务联系的东道国公司或跨国公司为目标。在拉美地区仍以服务贸易往来和中资客户为主要拓展领域。

2.垂直管理和区域管理结合。随着全球跨国监管的强化和我国银行跨国经营管理半径的逐步扩大，要求加快区域整合，我国银行可以考虑在境外机构较为集中的地区推进区域管理，逐步构建满足多地区经营与多元化业务平衡发展、业务板块与区域有效协同、垂直管理和分级管理有机结合的跨国经营管理模式。

有效控制国际化经营面临的风险。一方面我国银行国际化经验和竞争实力还不充分；另一方面银行“走出去”后面临的市场风险、操作风险、法律风险和信用风险等更加复杂。要求我国银行国际化过程中必须把控制风险放在首位。2008年美国次贷危机后，各国监管法律都出现了比较大的变动，我国银行业必须了解东道国监管规定变化，对其机构准入和业务开展等方面出现的变化予以把握，避免法律、制度等方面的合规性风险。在并购和参股过程中，对并购对象的资产风险进行充分准确的评估，严格控制“有毒资产”风险。

3.扎根当地文化与满足不同需求并重。在进行跨国经营时我国银行应实施有效市场定位，细分客户市场，针对不同偏好的客户提供适合其需求的金融产品和服务。由于各国经济发展水平存在差异，我国银行提供的产品和服务也应不尽相同。在越南、印度尼西亚等不发达国家，主要为当地的跨国公司和企业提供现金管理、短期融资等基础服务；针对经济快速发展的马来西亚、新加坡，则提供证券、衍生品等高级服务；对于日本等成熟市场经济国家，提供包括信托、证券、期货等。

在国际化进程中注重产品的创新和开发，实行标准化服务，使得在世界各国客户享受相同品质服务，建立良好的国际形象。遵循当地市场规律，借助全球化的网络，参与银行业竞争。

外国银行的经验

我国银行需要形成适合自身实际的国际化之路，就应当积极借鉴国外银行的跨国扩张的成功经验。

1.德意志银行运用网络程序控制业务操作风险。该行跨国经营的业务操作和风险控制，均融于计算机程序设计中。某企业的贷款业务，从生成数据到调查资料，客户经理调查后提出意见，据必须在权限内输入计算机，超过权限的建议计算机不接受指令；同时，信贷风险管理员经复审（在自己的权限内）提出意见，然后输入计算机，二者意见相同，则业务生效，不同则无效，资金无法进入清算部门，无法办理放款手续。而且相关信息即时传输上一级管理部门负责人以及内部控制部门，形成严密的计算机自动业务控制系统，其内部控制系统，有效结合计算机的应用，对总行各部门、各级分支行的各项业务指标，实施风险量化分析和经营效益的目标考核。应用统计分组和统计图表工具进行分析，监控直达每一个客户和每一笔业务。

2.汇丰银行重视选择并购对象。该行早期通过一系列海外收购，扩大了全球市场份额：在美国收购了美国银行业资产规模排名第17位的海丰银行以及历史最悠久的消费信贷公司Household International等，并购资本突破了400亿美元；在欧洲收购了法国商业信贷银行及土耳其的Demirbank等公司。目前汇丰银行的商业网点遍布整个欧洲。其国际化之路的关键是对收购的时间节点、收购的对象高度重视，经常在经济萧条时期或被收购公司处于业绩底部的时候实施收购。注重对象的地域分布、核心业务的关注评估，重视与总部潜在协同效应的考量，实施渐进性的策略，先拓展与本部联系最密切的地区，后延伸到相对容易的区域，直至进行全球布局。收购后尤其注重业务、网点的整合，打造国际事务官团队，参与被收购企业的管理，从企业文化、经营战略到运作规程等进行彻底改革，加强人员调整，利用协同效应实现快速盈利。

3.花旗银行扎根式经营。在世界各地广泛建立银行网络，是花旗银行国际化战略的重要环节，其战略重点以新兴市场业务为主，亚太地区是花旗银行业务发展最快的地区。花旗银行采取扎根式的经营策略，一旦进入别国市场后就坚持深耕开发，不轻易撤出，即使东道主国家出现经济衰退，甚至经济危机。例如，印度尼西亚20世纪末发生金融危机，外资银行纷纷撤离，花旗银行则趁机开设新的机构，业务量和利润有了很大提高，在当地树立了良好形象。花旗银行外汇业务交易员操作风险管理有独到之处，主要监控措施有：汇总合约限额。汇总所有货币的多、空头寸，取一个数量限额，防止过量交易；交易确认。交易确认过程维持独立性，所有交易确认在交易室进行，防止越权交易和欺诈；查核经纪佣金。定期检查外付的经纪佣金，确保交易员没有与其他经纪人勾结的迹象；价格合理与否，应有具体的政策和程序核实每笔交易，查核交易形式。

4.美林公司综合防范操作风险。包括建立维持支持系统、使用相关技术、雇佣有经验的本地金融专家。美林公司借助信息系统掌握所在国市场操作风险的评价信息，对世界范围内不断变化的市场环境立即作出反应。实行内部管理信息报告，提高管理人员能有效地识别潜在的风险能力。控制风险暴露头寸，促使众多的内部管理策略和规章彼此协调。选取有经验的业务人员应对交易、结算和清算业务，建立发现问题直接报告制度，高级管理人员必须予以回应。对客户及其资产行使监管，保证执行客户指示以前没有可疑交易，检查交易存根的交易时间、货币和所用汇价；保证付款程序标准化。建立明确的付款操作规程，付款指示必须采用密押方式发出，以加押电传作为付款依据，传真或其他形式的付款指示应尽量少用；观察交易员的生活习惯。任何生活习惯的突然改变都应引起注意。

国外国内银行的教训

20世纪90年代以来，操作风险给各国商业银行的跨国经营带来灾难性的损失。值得我国银行引以为戒。

1.英国巴林银行因操作员误判形势而倒闭。巴林银行破产事件堪称跨国银行操作风险控制失效的经典案例。建立对机构高层人员的约束机制，是事件带给业内人士的最大启示。1995年1月份，日本经济呈现复苏势头，期货操作员里森看好日本股市，分别在东京和大阪等地买进大量期货合同，希望在日经指数上升时赚取大额利润。天有不测风云1995年1月17日日本阪神地震突发，打击了日本股市的回升势头股价持续下跌。巴林银行因里森买进期货的不断缩水，损失了金额高达14亿美元的所有资产，曾经辉煌的金融大厦就此倒塌。里森的判断失误是整个事件的导火线。英国银行监管委员会认为，巴林银行倒闭的原因是职员越权、隐瞒的衍生工具交易带来的巨额亏损，而管理层对此却无丝毫察觉。该交易员同时兼任不受监督的期货交易、结算负责人的双重角色。巴林银行未能对该操作员业务进行独立监督，未能分离前台和后台职能，操作风险导致了巨大损失，最终毁灭了巴林银行。

2.日本大和银行舞弊被停止经营。日本大和银行纽约分行员工井口俊英账外买卖美国联邦债券，造成11亿美元的巨额亏损。为了掩盖巨额亏损，井口11年内何以伪造了3万多笔交易记录，一度成为业内人士困惑的焦点。银行职员如此大的权限从何而来？井口1977年进入大和银行纽约分行以后从事债券保管业务。1984年担任债券交易员。但是银行并没有取消其债券保管和监督的权限。井口实际上同时承担了债券交易和监督工作。在各国金融机构，两种工作理论上是严格分开的，但是形同虚设的松散管理，给大和银行的井口造成了可乘之机。1995年，井口无法继续隐瞒造成的亏损，向有关部门自首。与巴林银行一样，大和银行的这名员工，同时负责了交易和会计的岗位职能，违背了风险管理的基本准则，给银行信用造成的巨大损失，对银行发展战略的破坏难以估量。大和银行虽因资金雄厚和获利状况良好，并没有因此引起经营危机，但是日本大藏省在知悉此案六周后才通知美国联邦储备委员会，事件却引发了美国和日本政府的紧张关系，美国政府采取严厉措施，下令大和银行停止一切在美国的经营业务。此后的竞争中，该行一直处于不利地位，全球布局被打乱，业务重心被迫停留在亚洲。

3.海南发展银行被挤兑而倒闭。1998年6月21日人民银行发表公告，关闭海南发展银行。成为新中国金融史上第一次由于支付危机而关闭银行的事件。事实上在海南发展银行成立之初，已经埋下了隐患。成立海南发展银行的初衷是挽救有问题的金融机构。1993年海南众多信托投资公司由于大量资金投在房地产领域出现经营困难。海南省政府在此背景下，决定成立海南发展银行，将5家问题信托投资公司合并为海南发展银行。合并时坏账损失总额已达26亿元。有关部门希望合并后的规模经济和制度管理，能够使其经营好转，信誉上升，摆脱困境。1997年年底，遵循同样的思路，有关部门又将海南省内28家有问题的公司并入海南发展银行，加大了其不良资产的比例。合并后海南发展银行并没有按照规范的商业银行机制进行运作，而是进行违法违规经营。最为严重的是向股东发放无担保的贷款。股东贷款实际上成为股东抽逃资本金的手段。资料显示海南发展银行成立时的16.77亿股本在建行之初，甚至在筹建阶段，就已经以股东贷款的名义流回股东手里。银行明确规定，只保证28家公司信用储蓄存款本金和合法利息的支付。而单位存款则被视为所欠债务，在债权债务清算后进行清偿。公众意识到问题的严重性，出现了挤兑行为。耗尽了海南发展银行的准备金，而其贷款又无法收回。国家紧急调拨了34亿人民币抵御危机，只是杯水车薪。为控制局面，化解金融风险，国务院和中国人民银行宣布1998年6月21日关闭海南发展银行。6月30日，开始了原海南发展银行存款的兑付。由于公众对工行的信任，兑付业务开始后没有造成大量挤兑，储户只是把存款转存工行，风潮终于被平息。