协同管理视阈下高校辅导员队伍建设新探

郭孝锋 宋彦民

（华北电力大学政教部 河北 保定 071051）

随着我国高等教育事业的快速发展，我国高校辅导员队伍建设研究也取得了较大的进步，但大多研究均侧重于从辅导员队伍建设的现状为出发点，提出提升辅导员自身素质和业务能力等对策，较局限于高校辅导员队伍建设的具体内容。而整个辅导员队伍靠哪些部门管理建设，如何去协同加强建设，怎么来协同管理等更加宏观问题的研究较少。

本文引入管理学的相关理论，从协同管理这个较宏观的视阈对如何进一步加强辅导员队伍建设问题作了深入探讨，提出了高校系统内的组织协同、信息协同、任务协同、过程协同和系统外的高校间协同、社会支持协同、资源协同、宣传协同，以及系统内协同与系统外协同之间的相互协调、密切配合，共同推进辅导员队伍建设的理念。

一、目前高校辅导员队伍建设的系统管理不够协同

当前，我国高校辅导员队伍建设实行学校和院（系）双重领导体制。大多数的辅导员主管部门领导认为，各部门隶属不同，各自开展工作。在工作机制上，制度化、体制性建设比较薄弱，辅导员队伍的建设存在条块分割情况，没有形成协同建设局面，各部门横向间联系相对较少，基本还未形成行之有效的协同机制。可见，目前辅导员队伍建设工作很大程度上沿袭计划经济时代的固有僵化模式，存在效益不高、管理体系不健全、各部门缺乏协同管理等一系列问题。

随着高校扩招和学分制的实行，我国大学生群体出现了新特点，许多高校增加了新校区，学生工作业务量成倍增长，各高校辅导员队伍迅速扩张，与此同时，高校的辅导员队伍建设的管理机构却变化不大。辅导员队伍建设相关的部门主要有人事处、组织部和学生处、院系等，前两个部门面对数以千计的教师和行政干部，无暇顾及辅导员队伍建设的细节，这一重任便自然地落到了负责辅导员业务指导的学生工作部。其实，学生工作部也没有专门负责辅导员队伍建设的独立科室，更何况并不掌握辅导员的津贴评定、职务晋升和福利待遇等重要资源，考核评优无法与辅导员的实际利益挂钩，起不到应有的激励效果；学生工作部门对各学院专职辅导员定编定岗的理想也难以实现。又如，辅导员后期培养问题，学生工作部门认为对辅导员的后期培养应由院系、人事部门、教务部门、宣传部门、团委等相关部门协同进行，而相关部门却认为辅导员的后期培养、素质提升就是学生工作部门的责任。可见，辅导员队伍建设缺乏统一的组织与指导。职责不明，又缺乏统一的组织协调，在协同建设辅导员队伍方面常常出现相互推诿、步调不一、缺少合力的现象。

二、协同管理视阈下辅导员队伍建设新探

1.“协同管理”概念

现代管理学中的协同管理是指：协调系统内部包括软硬件资源、人力物力资源、系统内外部资源的所有资源进行配置的优化，从而达到一个有序的整体，达到平衡状态。协同管理是“一种刚性管理和柔性管理并济的管理模式，协同管理既体现了一般管理的本质——控制，管理的核心——协调，又体现了协同管理的硬方法与软控制。[1]是借鉴管理学中的协同管理理论，旨在促使高校的各个部门为了加强辅导员队伍建设这一共同的目标，协同管理，共同建设，扎实推进，取得实效。

2.协同管理视阈下辅导员队伍建设的基本原则

协同管理视阈下辅导员队伍建设的基本原则主要有：实效性原则、共赢性原则、权责利一致原则和可持续原则。

（1）实效性原则

协同管理视阈下辅导员队伍建设的实效性，是指校内系统各部门协同建设辅导员队伍成果对学生的思想政治教育及未来发展的实际促进作用，如果对改善学生的思想政治教育及未来发展状态产生了积极的推动作用，就说取得了实效性，反之，则没有产生实效性。实际工作中，坚持行为尺度与精神尺度相结合、个体尺度与整体尺度相统一的方法，以建立对辅导员队伍管理建设体系诸要素的内在和谐统一为前提，充分运用结构质变规律，就是协同管理视阈下辅导员队伍建设实效性原则的体现。

（2）共赢性原则

协同管理视阈下辅导员队伍建设的共赢性，是指辅导员队伍的主管部门和其共建部门为了实现“政治强、业务精、纪律严、作风正”的辅导员队伍建设目标，在着力建设高水平的辅导员队伍工作中，通过“1+1〉2”的机制,共同“把蛋糕做大”，在不损害第三方利益的前提下，通过相关部门及社会各界齐抓共管，使辅导员队伍建设取得的成效有利于各方获得物质或精神上的既得利益。从主管部门和协同管理部门的共同利益需求出发，能更好地调动协同管理部门的积极性，就是协同管理视阈下辅导员队伍建设的共赢性原则的体现。

（3）权责利一致原则

协同视阈下辅导员队伍建设的权责利一致性，是指对辅导员队伍建设的协同部门和社会各界要赋予一定的管理权力，承担相应的管理责任，同时要得到协同建设的利益，三者相辅相成，互为条件，缺一不可。辅导员队伍建设中的协同管理部门和社会各界拥有的权力与其承担的责任和应得的利益应该对等，是把握权、责、利一致的原则的一个比较适度的平衡点。不能拥有权力而不履行其职责，也不能只要求协同建设方只承担责任而不予以授权，更不能在行使权力，履行职责后没有既得的利益，这就是协同视阈下辅导员队伍建设的权责利一致性原则的最佳体现。

（4）可持续性原则

能在较长的一段时间内连续贯彻下去，不断完善，不断创新。协同管理视阈下辅导员队伍建设的可持续性，是指在高素质辅导员队伍建设中主管部门和协同部门形成制度、措施、方法以及运行机制能够在较长的一段时间内连续贯彻下去，不断完善，不断创新。在建立健全制度的基础上，以相对完善的协同管理制度为保障，确保高素质辅导员队伍建设的可持续性，就体现了协同管理视阈下辅导员队伍建设的可持续性原则。

3.协同管理视阈下辅导员队伍建设的系统构成

将辅导员队伍建设管理作为一个系统来看，辅导员队伍建设的系统可分为内部系统和外部系统两大系统。

内部系统的主要组成部分包括：学校层、管理层和辅导员个人；学校层主要指学校分管思想政治教育和辅导员队伍建设工作的党政领导，以及学校专职领导负责的辅导员队伍建设工作领导小组；管理层由辅导员的主管部门（学生处或学生工作部等）、院系协同管理辅导员队伍建设的相关部门（组织、宣传、人事、教务、科研、团委、财务、后勤等部门）等。在协同建设辅导员队伍上，各主体要素之间，学校层在辅导员队伍建设的主体要素中处于中枢地位，它与管理层是整体的宏观领导与具体落实之间的关系，院系在管理层要素中处于核心地位，它与其他部门之间是主辅关系。

外部系统的主要组成部分包括：高校之间和社会两大部分。社会包含各级政府部门、企事业单位、社会团体等。系统外部的组成部分是辅导员队伍建设的有益补充，对辅导员队伍建设有着共建和促进作用。

总之，协同管理视阈下的辅导员队伍建设系统不是一个静止、而是一个动态的大系统，系统构成要素之间彼此相互联系、相互作用，共处于辅导员队伍建设系统这个统一体中，共同决定着辅导员队伍建设的效果。

4.协同管理视阈下辅导员队伍建设的协同组成

（1）组织协同

组织协同是学校系统内部决策领导与协同建设的各部门之间，各部门（院系、辅导员主管部门、党政职能部门）之间以及协同管理过程的各个环节之间相互协调与配合，形成井然有序的组织结构，呈现学校共建的整体功能，并实现学校效能最大化的过程或状态。

第一，组织协同强调要树立协同的管理理念。坚持以信任与合作作为处理各部门间关系的核心价值观。常规下，按照既定程序相互配合，共同履行协同建设辅导员队伍的职能。当面对困难或矛盾时，协同建设方应以学校的思想政治教育大局为重，积极、主动进行沟通交流，共同应对。

第二，组织协同要求政策统一。学校主管学生工作的党政领导要对各部门间针对辅导员队伍建设的相关政策进行协调，主要目的就是避免各部门政策的相互矛盾，相互冲突，做到政令统一。

第三，组织协同强调各部门的自主性。主张发挥各个部门的主动性、积极性与创造性，减少推诿扯皮现象，实现组织协同管理的和谐顺畅。

组织协同有利于各部门对辅导员队伍管理、建设功能整合，使辅导员队伍建设的整体效果倍增，使部门间的资源得到最优化的配置与利用，学校对辅导员队伍建设的整体功能将实现最大化。

（2）信息协同

信息协同主要是指在辅导员队伍建设过程中，情况汇总、数据分析、测评结果等相关信息共享，以便各部门之间及时掌握信息，根据信息对本部门的相关工作部署做出调整的过程。

由于辅导员队伍建设处于不断变化的环境中，组织协同的强度也会因为种种因素变化而变化，例如时间和政策条件的改变。要保持协同管理意愿的一贯强度，信息协同就显得非常重要。协同管理视阈下辅导员队伍建设中信息沟通是否畅通、及时，准确、全面，会直接影响系统协调机制的运用效果和协调工作的成本。信息不协同，非正式渠道的信息传播将会影响各部门的协作意愿。为了确保信息协同，辅导员队伍建设的协同管理各部门要有一个正式、直接而又便捷的沟通渠道，依据该渠道沟通信息，不要在沟通过程中跳过某些层级，以免产生矛盾和误解。

（3）任务协同

新形势下，加强辅导员队伍建设的任务非常大，单靠辅导员主管部门往往难以完成，并且取得的成效也不尽如意。在协同管理视阈下辅导员队伍建设中，依靠校内系统中的任务协同来完成，不同部门执行任务时可能需要协商、协调，才能达到协同工作。然而，并不是所有参与承担辅导员队伍建设任务的部门都需要进行协作，只有执行的任务之间存在相关性，才考虑任务之间的协作。任务协同，可以使任务完成得更加有序、资源匹配得更加科学、整体效率更高。

（4）过程协同

过程协同主要是指在辅导员队伍建设过程中系统内不同部门之间的任务协作和资源协调。任务协作是将系统内单个部门承担的建设任务，在其他部门的协助下完成；资源协调主要解决承担建设任务的各部门资源共享方面引起的资源冲突问题。在完成任务过程中各部门承担的任务之间存在各种依赖关系，任务之间可能相互影响，一个任务的实施需要其他任务提供其运行前置条件或为其他任务提供运行条件，同时各种资源也需要有序、合理的安排，避免资源冲突，提高资源的利用率，任务协同将能有效地解决这些问题。

（5）高校之间的协同

高校之间协同是指各高校之间就辅导员队伍建设进行相互协作，经验交流，以合作建立辅导员培训基地、交流培养、邀请对方专家讲座等形式，实现资源共享，共同提高辅导员队伍建设。

高校之间协同包括合作建立辅导员培训基地，互派专家讲座，案例分析、实践模拟、专题讨论、经验交流、现场教学、拓展训练、辅导员相互交流等内容。既促进了辅导员的学习兴趣，也增进了辅导员之间的交流合作。互派辅导员到对方学校挂职锻炼，可以改变辅导员原来熟悉的工作环境，需要接触新的专业，新的学生，要求辅导员必须去熟悉新工作对象的特点。虽然工作的性质和内容并未发生大的变化，但由于工作的对象发生了变化，相处的领导和同事发生了变化，各学校学生工作开展的方式肯定有所不同，这就要求辅导员要在新的岗位上迅速适应环境，进入角色，运用不同的工作方式开展工作。在交流以后，辅导员怎样和不同的领导同事既能相处融洽也能沟通顺当，这对辅导员的交际能力也是一种锻炼和考验。辅导员可以通过交流，学习和不同的人相处，提高社交能力，同时也可以从不同的人身上学习到宝贵的工作经验和处事经验，对辅导员的成长也大有益处。

另外，通过高校间的资源协同，辅导员相互交流，可以使辅导员队伍不断有新鲜的血液流动，促进辅导员队伍的建设。各院系能够接触到不同学校辅导员工作风格、不同工作方式，汲取他们带来的不同的工作思路，也为各院系的学生工作增加了新的动力。

（6）社会协同

社会协同是指政府部门、企事业单位共同参与辅导员队伍建设，这是加强辅导员队伍建设校外系统良性运行的外部条件，它又可以分为支持协同和宣传协同。

支持协同包括政策支持协同和资金支持协同两方面。政策支持协同主要指政府部门应在政策上积极协同辅导员队伍建设，出台政策积极协调，鼓励企事业单位接受辅导员到企业事业单位挂职锻炼、学习，规定接收辅导员实习的方式、数量，尽到培养和锻炼人才的社会责任。选拔优秀的辅导员到各级企事业单位任职，拓展辅导员的发展空间。辅导员队伍作为辅导员工作是做人的工作，在工作过程中不断得到锻炼，逐渐成长成熟，优秀的辅导员具备“学为人师，行为世范”[2]，能力强、水平高等多方面的素质是后备干部培养和选拔的重要来源。地方组织部门根据工作需要，从辅导员队伍中选拔优秀人才，充实各级干部队伍。

资金支持协同主要指教育主管部门、企事业单位对高校辅导员队伍建设的财力、物力支持。教育行政主管部门协同企事业单位根据国家规定投入资金，建立辅导员培训和研修基地，承担所在区域内高等学校辅导员的岗前培训、日常培训和骨干培训，对辅导员进行思想政治教育、时事政策、管理学、教育学、社会学和心理学以及就业指导、学生事务管理等方面的专业化辅导与培训，开展与辅导员工作相关的科学研究；在高校设立辅导员队伍建设基金，用于奖励做出突出贡献的辅导员和支持对辅导员队伍建设研究。

另外，企事业单位应积极响应政府号召，主动邀请高校辅导员去挂职锻，支持辅导员参加社会实践活动；辅导员走出封闭的校园，到企事业单位挂职锻炼，参加社会实践活动，了解企事业单位发展状况及对人才培养的要求。通过向社会学习，在社会的大熔炉里获得新知识、新能力，进而对学生发展施加符合社会要求的影响，做好学生成长成才的引路人。同时，在辅导员的交流和学习过程中，社会也会对辅导员的良好素质和能力有更深入的了解和认识，从而有利于提高社会对辅导员职业的认同，为辅导员个人今后向社会发展奠定基础。

宣传协同主要指新闻媒体要加强辅导员队伍建设的宣传，鼓励资深记者经常深入各高校辅导员队伍建设一线，报道辅导员队伍建设的突出成绩，宣传优秀辅导员的关荣事迹；使全社会都来参与辅导员队伍建设、关心辅导员的疾苦、关注辅导员的成长发展。各地政府教育部门要将优秀辅导员表彰奖励纳入各级教师、教育工作者表彰奖励体系中，按一定比例评选，统一表彰，树立一批辅导员先进典型，宣传他们的先进事迹，充分肯定其在大学生思想政治教育中的贡献。形成全社会共同关心、支持辅导员工作的良好氛围。

总之，从协同管理视阈来研究高校辅导员队伍建设，通过对辅导员队伍建设主体要素间的相互关系、任务职责进行分析，充分运用组织协同、信息协同、任务协同、过程协同、高校之间的协同、社会协同等措施，将会更好地发挥各部门在高校辅导员队伍建设中协同管理的作用，最终实现增强辅导员队伍建设的实效性和可持续性。

［1］苏建.协同思维与管理创新［D］.广西师范大学硕士论文，2000：12-14.

［2］余翔林，学为人师.行为世范［N］.科学时报.2003-12-19-第1版.