谈监理企业的人力资源管理

姚 军

(太原市建设监理有限公司，山西太原 030013)

0 引言

监理制从20世纪80年代试点到现在在工程建设领域经历了一个艰难的历程。这二十多年来一批批的监理人不断探索，逐步建立起一套具有中国特色的监理企业管理体系。监理是一项高智能的技术服务，其从业人员的素质和专业结构对监理服务的质量和监理业务的开拓起着决定性的作用，因此，在激烈的市场竞争中，监理企业要想取得生存并发展壮大，就必须建立长效的人才发展战略，从人才的选用、培养、保留等方面真正把“以人为本”的管理理念落实到实处。

本人从事监理行业及监理企业管理10多年，现就我市监理企业的人力资源现状做几点分析。

1 监理市场人才供需现状

目前国内监理人才市场存在的几个特征:

1)人才供需失衡。据有关调查显示2010年全国约有10万人持有国家注册监理工程师资格，而同期在建工程有手续的约13万个。10万人中在政府、大专院校和设计、施工及建设单位工作的约占40%之多，最后在每个工程现场从业的监理人数就很少了。

2)监理队伍年龄结构不合理。和其他企业一样，监理企业中40岁左右的监理人员从经验、技术、精力等方面都处于事业的“黄金时期”。目前大多数监理企业员工中这个年龄段的比例过低，不少监理单位是靠离退休人员挑大梁。此外，刚走出校门的毕业生组成了监理的另一个主力军，他们经验欠缺，对监理概念模糊，且因待遇问题大都不安心监理行业，少数安心工作的要真正做好监理的“三控、三管、一协调”尚待时日。

3)后备力量供应薄弱。目前国内尚未开设工程监理专业的本科教育，而土木专业的硕士、本科毕业生选择监理单位就业的较少，可供监理企业挑选和培养的后备人才很有限。并且由于监理职业资格考试的门坎太高(取得中级职称三年)，许多年轻人已经有资格参加一级建造师、造价工程师等职业资格考试却没有资格参加监理工程师考试，这样一旦通过了其他资格考试就被别的行业高薪挖走，这些人即便以后取得了监理工程师资格，但因为其职业资格已经在其他行业注册，也都无法回到监理岗位。

4)从业人员待遇水平低且区域差别大。监理是一份较辛苦的脑体力工作，监理人员大多常年工作在环境较差的施工现场，由于我市现行监理取费低，某些开发商甚至实行低价中标，导致监理企业经济收益有限，限制了监理人员薪资水平的提高。同时，由于各地的监理取费标准不一，加之对监理的重视程度不同，导致我市监理人员的待遇水平与其他省份和地区存在较大落差，监理人员向外地流失严重。

由于上述原因监理人才培养难、流动大，加之监理单位利润低，多数监理企业不愿意投入过多的人力、财力、精力用于人才培养上，而是更多地采用以下方式:

1)引进一批监理证用于申报和维护企业资质;

2)大量地使用离退休人员和新毕业生，并且多具有临时性;

3)无奈地追求地方监理证用于弥补企业现有专业和技术上的空缺。

长期使用这些方法使得企业文化氛围冲淡，人员的高度流动使得企业长期处于人员磨合状态，团队凝聚力松散，企业的管理体系、薪资体系公开，薪资战略和激励机制失灵，内部管理困难，人工成本增加。

2 监理人才培养及相关实践摸索

监理人才供应失衡将在较长的一段时期内影响中国建设监理行业的发展，像我省市这样的地区尤为严重。因此需要国家各级主管部门、行业协会及监理企业共同努力，培育良性的人才市场。对监理单位而言就在于要更多更好地培养优秀人才，共同打造属于监理行业的人才资源。目前，不少监理企业在人才培养上只顾眼前利益，缺乏前瞻性，往往疲于应付现时业务且有的采用速成班的方式(如有些地方监理证)，导致了人员专业素质很难经受现场工作实践的检验。有些监理单位盲目地追求全能型人才培养，对员工的培养集中在少数几个优秀员工身上，希望将他们培养成“全能手”，能包办百事，能承揽百活，这种做法容易挫伤其他员工的积极性，也容易因用人不准或人员流失使得企业的努力丧失殆尽。还有些监理单位仅看到人员培养的成本，没有关注到它的收益，单位效益好时，就多招募几个人多作几期培训，效益一旦不好，则首先考虑把培训预算给砍掉，没有前瞻性。人才的培养是一种投入，更是一种投资，如果不进行有计划地投资，那么在未来人才使用上将面临捉襟见肘的局面，这也是现实中很多监理单位遭遇的一个问题。另外还有一种人才培养的认识误区叫纯技术培养，这跟全能型培养恰好相反，即只考虑技术、业务方面的提升，而对监理人员的廉政思想、价值观、沟通协调及其他综合素质方面不闻不问。监理是一项廉政的高危职业，监理人员的思想品德、职业操守直接关系到工程的质量和安全，因此对监理人员的人生观、价值观和职业道德方面的培养也十分重要。

作为监理企业的高层应对企业内部经营战略、文化建设及人力资源实施中短期战略规划，形成符合本单位特点的人才培养模式。建立学习型监理企业，培养“一专多能”的复合型监理人才，打造可支撑企业持续发展的人才队伍。

1)可根据公司经营发展需要和员工现有绩效反馈，有区别、有步骤地针对不同层级岗位设计、开发和实施培训教育，做到因岗施教。公司可分批委派中、高层管理人员参加国家职业经理人学习，组织各类企业管理、综合素质方面培训，并定期组织外出考察等，有效提升企业管理干部的综合能力和素质;定期开展总监、总监代表、专业监理工程师等人员岗位素质、技能等专题特训和项目管理研讨等，将员工的素质提升作为企业培训重点;委托培训机构对内实施或外派业务骨干参加各类专业知识、法律法规、现场管理、综合技能等方面的培训，将对骨干储备人员的培养作为一项常规工作长抓不懈;对新员工开展一系列的岗前培训、安全培训，包括企业制度、员工行、监理入门、监理服务程序、现场安全防范及管理等。在企业员工培训教育上力求做到重点突出、覆盖面广、层次分明。

2)可根据公司发展规划和阶段经营目标，开展人才梯队建设，分层次、有阶段地培养和储备后续人员。公司根据员工的专业领域、工作经验、工作年限并根据个人的绩效考核等级实行人员分等，划定储备人选，对其实施重点培养、重点考察，力求做到每个管理岗位和关键技术岗位至少保持2名～3名储备人员以随时满足市场需要。对于储备人员培养可采用边学习边实践的方法，并开设主题丰富的相关管理、技术培训教育，同时，工作上给予储备人员相当的平台，使之预先接触相关工作，点滴中了解工作体会责任，为今后正式上岗打下扎实基础。

3)可在科学、客观的人才测评的基础上充分征得员工个人的职业意向，开展员工的职业生涯规划。监理是知识密集型工作，监理人员人生观、价值观相对比较理性，因此监理单位只有做到组织与个人的发展共赢才能最大限度的发挥员工的积极主动性和智慧、才能。

3 做好监理人才的考核与使用工作

当前监理市场人才多是来源于施工单位、勘察设计单位或原建设单位的基建部门，还有一定数量的监理人员是从社会其他行业人员经取得相关上岗证后转入的，这部分人员虽有一定的实践探索，但未经过正规训练和系统学习，对工程监理缺乏科学、准确的定位，甚至对监理所掌握的权利都缺乏很正确的认识，人员素质良莠不齐。因此，如何在组织中根据一定的原则、标准对人员进行考核，加以识别甄选，并分类培养使用是监理企业人才开发的要点。

在监理公司，人力资源部门应通过一套严谨、科学、人性化的绩效考核体系对员工的工作能力、职业操守等进行量化评估，取值分等。公司以半年或一年为周期对员工进行考核，考核指标采取定性和定量结合，对员工实行多方位评价如自评，上级、同事、外部客户评价等考核，以此确定各岗位人员当期实际的工作表现。根据考核成绩，从才(能力—横坐标)和德(态度—纵坐标)两个坐标线将员工划分成四个象限，根据不同象限的特征实施不同的人才使用和培养模式。1)象限1:能力很强态度很好即德才兼备。这类人是给企业带来财富的人，应大胆使用，高薪留用。2)象限2:态度很好能力较差。这类人员可作为“人材”，因为他们经过培养、磨练可以使用。3)象限3:无才无德即不能干又不肯干。这类人是企业的负担，是裁员的首选。4)象限4:能力很强态度很差即有才无德。这类员工拥有良好的职业技能，工作能力高，但是职业修养不够，随时都有可能使企业处于被动局面，因此企业对他们的使用尤其慎重。这样根据不同象限的特征实施不同的人才使用和培养模式即有德有才重点使用、有德无才培养使用、无德有才限制使用、无德无才坚决不用。此外，由于监理岗位的特殊性，监理人员手中掌握着一定的监督职权，可能会导致腐败的滋生，对此，在对监理人员的日常考核中将廉洁自律列为一项具有较高权重的指标。

4 资源整合，提升监理企业人力资源战略高度

所谓人力资源战略是指根据企业内、外部环境和企业发展战略目标，充分考虑员工的期望而制定的关于企业为适应内、外部环境变化和自身发展需求的人力资源中长远规划。它是企业发展战略的重要组成部分，也是企业经营战略能够顺利实施的保障。国外企业的人力资源管理发展经历了经验管理、科学管理和人文管理三个阶段。监理作为工程建设服务行业，目前我省的大多数企业尚处于经验管理阶段，这一阶段人事管理的主要任务是招聘员工，解决企业内部劳动分工与协作的问题。这种管理限制了员工的主动性、创造性，不能发挥员工的智慧与能动性，同时也不考虑企业的未来，无法有效的契合员工个体与企业组织目标的整合，无法实现企业与个人的共同发展，这也是许多监理企业无法留住人才的一个深层次原因。因此，监理单位必须积极探寻和摸索出适合本企业的战略性人力资源管理模式，向科学管理和人文管理迈进，使企业获得经济效益和人才效益的最大化。

5 以为人本，建立合理规范的人力资源管理体系

如今，“以人为本”的管理理念已得到广大企业经营管理者的广泛共识，不少外地监理企业及本地的少数企业在人力资源建设上可谓不遗余力，有些单位甚至领导亲自“挂帅”，投入大量的人力、物力，从“员工招聘”到“员工培训”，从“绩效考核”到“薪酬设计”，从“素质模型”到“员工发展规划”等都不遗余力，但大多数的本地企业还在原地踏步。这些企业应进行整体规划，制定出符合本单位特点及个性的人力资源管理流程、管理制度及工作表单等分步实施。在人事招募、组织设计、人才战略、人员培养、绩效考核、劳资维护等管理模块中实行分阶段、分步骤的建设，一步一个台阶。如:

1)根据整体分析划分出各部门的职责边际，按业务独立、管理协同的原则绘制出公司组织机构;

2)用“企业职工岗位评价要素及标准”对企业现有岗位进行客观的岗位评价，综合参考我市监理市场人才薪资水平及物价水平制定出公司薪资基数，然后将薪资基数乘以岗位评价得分确定各岗位薪资等，以此建立一套科学的薪酬体系;

3)根据不同岗位的各项职责权重和考核指标，制定企业绩效管理办法和考核指标体系，并结合企业经营发展目标，采取平衡积分卡模式制定出机关(一级)、部门(二级)及关键岗位(三级)的关键绩效指标体系，同时，根据行业规范和企业管理需要制定员工行为奖惩条例;

4)根据各岗位的任职资格细化出企业人才招募、使用、淘汰等的相关标准，以此指导相关人事工作的开展;

5)结合企业业务开展需要及绩效考核体现出的薄弱点制定员工培训提升计划，完善人才开发培养体系;

6)在建立健全和优化改进上述各管理模块的同时，公司人力资源部门还应学习国家及省市各级劳动主管部门制定的劳动政策、法规等，提高企业的守法意识，降低用工风险。

随着我国工程监理及咨询市场的逐步对外开放，国外先进的项目管理企业会越来越多的涌入中国市场，我国沿海地区及许多大城市的监理企业将会有更加快速的发展，我省市的监理企业更会面临严峻的考验。因此我们的监理人应当和主管部门、行业协会共同努力，不断探索，将我省市监理行业的人力资源这个监理的“血液库”开发好、管理好，使我省市的监理行业逐步走向全国同行业的前列。