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对我国愿景型领导研究的思考

2013-08-15

长春教育学院学报 2013年8期
关键词:愿景领导者主义

山 崴

一、理论回顾

20世纪80年代,西方学术界出现大量关于愿景型领导的研究。Bennis(1984)提出的杰出领导者的四大能力(愿景和目标意识、表达愿景的能力、执着地实现愿景、自知之明发挥优势)归根到底阐述的是一种愿景能力。Mintzberg把愿景型领导看作一场表演,认为“作为领导行为的愿景正是一出在恰当时间演出的戏,……仅有在恰当时间有恰当领导和恰当的观众,战略才能成为愿景,领导才成为愿景型的”。并给出了3阶段的动态模型:练习(想法)-表演(愿景)-互动(情感与行动)。

在中国传统文化中我们也可以挖掘出有关愿景领导的理解,如老子的道家思想便是让人们不断增进了解复杂性、创设愿景和改善共同心智模式。随着改革开放的不断深化,国内也涌现出一批关于愿景型领导的研究成果。2003年史世鹏在《愿景领导:塑造未来的方法》一文中提出要运用愿景领导的方法来应对全球化以及信息技术快速发展的大背景下,组织的生存环境中逐渐增加的不确定性和复杂因素,并且强调愿景型领导应注重战略灵活性的价值,在确定性和不确定性之间开拓出一条道路,开拓创新、引导变化、塑造未来,企业才能与时俱进。贾良定等从《大败局》、《大逆转》和《财经人物》三本MBA重点读物中选取了23位中国企业家的实证研究,得出了具有明显不同的内容导向和心智特征的愿景型领导:灵感主义型、市场主义型和产品主义型。灵感主义型冲动易变,灵感丰富,但忽视产品和市场。市场主义型内省大胆,富有想象力,关注市场,但忽视产品。产品主义型稳重务实,关注组织,关注产品,但忽视市场。23位企业家明显可以分为3种类型:易变者、创造者和改进者。易变者特质主要是灵感主义兼有少许市场主义和产品主义;创造者特质是显著市场主义兼有一定的灵感主义和产品主义;改进者特质主要是产品主义和市场主义。研究表明,企业家成功的关键心智能力不是灵感和想像力,而是远见、洞察力和处理各种关系的聪明,并必须寻求市场和产品间的平衡。中国研究院领导力课题组霍国庆等(2009)的研究则认为,培育愿景型领导要从以下五个方面做起:第一,领导者要在兼顾个人价值、组织成员价值和组织整体价值的基础上,提出组织的核心价值观并使之成为组织发展的根本准则;第二,领导者要洞悉社会演化规律并据此设计和调整组织的发展方向;第三,领导者要把握影响组织变迁的关键因素并据此引导和控制组织的发展进程;第四,领导者要坚定不移地推行既定的核心价值观并据此塑造和变革组织文化;第五,领导者要特别关注科学技术的发展及其对组织的影响。

二、愿景型领导研究中值得关注的问题

虽然国内外学者对愿景型领导的研究已经取得了一定成果,但愿景型领导理论与其他领导理论相比较,在领导特征上表现出了全面性和多维性,把领导行为、个性特征及组织文化结合成一体,使人们很难全面把握这种领导特征。而国内的研究则主要是将愿景型领导与组织战略、组织因素等相结合共同进行,多数研究停留在对国外研究的理解上,结合国情的实证研究也存在样本数量不足,覆盖面不够等问题。综合已有的成果,本文从权变分析和层次分析角度提出一些值得在未来研究中关注的问题。

(一)权变观下的愿景型领导

已有的研究结果表明,愿景型领导在组织愿景的创设、沟通、运行过程中起着主导作用。但有效的领导不仅仅取决于领导者本身,被领导者和组织内外部环境都是影响组织愿景的重要因素。

首先,从宏观角度上分析,要关注中国独特文化背景下、市场经济环境中的愿景型领导维度研究。悠久的历史轨迹,丰厚的文化积淀,中国特色的社会主义制度下的市场经济环境,无一不影响愿景型领导的特质和行事风格。凌文辁在验证PM理论时就发现一个独特的维度—— 品德。郑伯埙等人的研究也表明,中国企业的领导者有着自己独特的风格—家长式领导。李超平等人在探讨变革型领导理论的时候,就发现了德行垂范的特殊因素。因此,在探索愿景型领导特质及作用机制时,应将文化背景与环境特征作为一个情景要素。同时,需要形成适合中国文化背景的愿景型领导的结构与测量工具。贾良定等在这方面已经做出了有益的探索,提出了中国愿景型领导内容导向和心智特征,但其研究是按内容分析方法 (Yin&Heald, 1975;Miles&Huberman,1994)和概念维度的19个变量进行编码,并未开发相应的测量工具。

在未来的研究中,应探讨中国文化背景下、市场经济环境中的愿景型领导维度并开发相应的测量工具,形成一个完善的、全面的领导力测评系统。

其次,具体到企业的微观层次上,应关注愿景型领导与企业文化的相互作用及对企业经营绩效的影响。愿景型领导既要接受企业文化的影响,同时又会对企业文化的变革产生推动作用。先贤弗朗西斯(C.Francis)曾经说过,你可以买到一个人的时间,你可以雇一个人到固定的工作岗位,你可以买到按时或按日计算的技术操作,但你买不到热情,你买不到创造性,你买不到全身心的投入,你不得不设法争取这些。愿景型领导是一个方向舵,具有巨大的凝聚力、驱动力和创造力,他会努力给大家描绘一幅美好的愿景,并把这个愿景灌输到每个团队成员的心中,让员工参与最终出炉的愿景才会成为全体员工共同奋斗的目标,大家一同朝着这个目标前进,创造出前人没有创造出的奇迹。我们认为,愿景型领导在某种意义上也是一种文化的领导,领导者可以通过创设愿景及推动实施来更新企业的组织文化,领导的过程实际上是文化的形成与变革的过程。组织目标或文化的改变在很大程度上源于战略领导的观点,为了适应环境变化,实现企业可持续发展,战略领导必然超然于本企业,对组织的文化予以改革与重组。因此,战略领导可以通过改变文化来影响组织、群体、个体的绩效以及员工的态度。在探讨愿景型领导对企业经营绩效的影响时,团队文化是否是一种起到调节作用的情境变量?还有哪些要素会产生影响?其中起到决定性作用的是哪些要素?愿景型领导对企业经营绩效会产生多大程度的影响,这些都值得我们进一步仔细研究。

(二)多层次分析下的愿景型领导研究

在愿景型领导研究的早期,很少有学者关注愿景型领导作用的不同层面,大部分研究都是从战略领导层面来分析愿景型领导及领导有效性。目前,越来越多的学者开始关注从战略领导和高管团队层面同时分析愿景型领导、领导有效性及二者间关系,试图确定愿景型领导的每一具体维度究竟是在个体层面起作用,还是在团体层面起作用,或者同时在两个层面起作用。与此相适应,多层次分析(Multilevel Analysis)作为一种可以用来检验领导行为在个体、团体这样的不同水平作用的有效性的重要技术开始得到研究者的关注。Yammarino等人指出,领导是一个包含个体、对偶、群体以及集体的多层次现象,若忽略其中任何一个层次将曲解领导。

多层次分析的方法是检验领导理论模型的边界条件问题的重要方法,理论被期望的边界是完善理论模型框架不可或缺的研究内容。Dubin将边界定义为一个理论被期待应用的限制条件。在愿景型领导的研究中,可以尝试采用多层次分析中的 WABA(within and between analysis)方法,对个体、管理者及下属、群体以及跨层次的分析,寻求变量间的预期关系在某个层次、几个层次或跨层次的效应是否得到支持。运用作为边界条件的多层次分析加强愿景型研究的概念化、测量和检验过程,以获得对愿景型领导更为全面的认识。

[1]贾良定,唐奕等.愿景型领导:中国企业家的实证研究及其启示[J].管理世界,2004,(2)

[2]史世鹏.愿景领导:塑造未来的战略方法[J].中共中央党校学报,2003,(5)

[3]中国科学院领导力课题组.战略领导力模式研究[J].领导科学,2009,(2)

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