高职院校内涵发展的绩效驱动机制

周彩根

(常州信息职业技术学院 江苏常州 213164)

0 引言

近年来，高职院校的发展模式由外延扩展转向内涵提升已成为所有高职院校的共同选择，这也体现出事物发展的一般规律和社会经济发展的必然需求。内涵发展主要聚焦于办学水平、教学质量和管理效率等方面。推动内涵发展的原动力主要来源于机制创新，其中绩效驱动机制又是现阶段高职院校普遍采用的首选。特别是在高职院校办学规模达到一定程度后，实行校院二级管理是必然之举，而绩效考核毫无悬念地就成为决策和管理的主要工具之一。然而，绩效驱动在发挥积极作用的同时也不可避免地会带来一些负面影响。从管理学的角度看，绩效管理可以归结为制度管理的数据化形态，属于向文化管理、人本管理转型前的中级阶段，因此，如何正确运用并扬长避短，值得教育界有识之士探讨研究。

1 绩效驱动应力避的考核“负效”

绩效驱动的实质就是绩效考核。绩效考核是绩效管理的一个重要环节，是一种以结果为导向的考核系统［1］。通常的做法是年初设定一系列的考核指标，年终对照指标进行考核，视完成的质和量确定考核等次，并与部门以及个人的年终分配挂钩。绩效考核的驱动作用是毋庸置疑的，它实际充当着方方面面工作的指挥棒。但随之而来的问题是，被考核者可能会采取被动应对做法:一是完全围绕指标展开行动而放弃自己的创新努力，二是选择性放弃或主攻某些指标而谋求考核上的高绩效。如果这种状况被考核者忽视，考核就可能遭遇“负效”。事实上任何一个考核体系都不可能是完美的，但因为考核体系关乎工作导向，一些典型的问题仍然应该竭力避免，做到事前规避“负效”。

1)贪多求全忽视质量。考核体系应尽可能设计细致严密，这也是考核设计者和执行者通常会追求的目标。以常州信息职业技术学院为例，大院对二级学院的绩效考核体系包括7 大方面，共38 个二级指标152 个三级指标，每个三级指标还有若干观测点。这些指标几乎囊括了基层工作的所有方面，如果每个指标都要照顾到，那么被考核者每时每刻都要为若干个指标而奔波。虽然考核指标是如此繁复，但因为牵涉到教师的切身利益，它仍然有着强大的牵引力，使得二级学院不得不围着这些指标开展工作而无暇他顾，这就可能造成工作流于形式而忽视深度和质量。

2)贪大求高脱离实际。高职教育快速发展的态势将高职院校置于激烈的竞争环境之中，不进则退，优胜劣汰。因此，考核体系中的某些指标必须具有一定的提前量，这也是绩效考核的引导性所在，被考核者理应配合。但这个提前量应把握得恰到好处，既要让被考核者有实现的希望，也要促使其付出最大的努力。提前量过小固然难以满足竞争和发展的要求，但提前量设置过高，也会使得被考核者望而却步放弃努力，一样无助于目标的实现。

3)整齐划一缺乏个性。考核体系中的指标设置理应体现公平，但这个公平应该具有辩证性，正如按劳分配不是平均主义一样。公平、公正、公开是绩效考核的灵魂。如果高职院校的绩效考核过程和结果失去公平，就会影响教职工的工作积极性，绩效考核也就失去了意义［2］。各个被考核单位的学科性质不同、基础状况不同、资源占有量不同、发展的方向和要求也不同，如果用相同的指标和尺度一刀切地进行考核，虽然表面体现公平实则却有失辩证，不利于不同院系的个性化发展，也会挫伤特定院系的工作积极性。

2 绩效驱动应体现的逻辑起点

高职院校绩效管理体系构建的重点是绩效指标的构建［3］。现行的绩效考核指标体系基本是在上级对学校的评估指标上分解细化而来，应该说具有一定的权威性。但绩效驱动机制要发挥其应有的正能量，首先要明确其发挥作用的效果是什么，也就是绩效驱动的逻辑起点在哪里。只有找准了起点，才能明确方向，进而确保指标的设置有的放矢而非盲目跟风。

1)党建工作的逻辑起点在于引领和激励。党建工作通常包括思想、组织、作风、廉政和文化建设等方面，如果就事论事地进行考核将会形成“两张皮”的现象，削弱党建工作在高职院校工作全局中的应有作用。党建工作虽然有其自身的规律和特点，但必须突出对其他工作的引领和激励作用，只有这样，党建工作才会富有生命力。

2)行政管理的逻辑起点在于效率和服务。无论是大院还是二级学院的行政管理都应淡化“管”而强化“理”，而“理”的本意在于效率和服务。行政工作通常会依照一定的程序按部就班地进行，但过分强调程序有可能降低效率以致形成官僚的印象。因此，降低行政管理的“官方”特性，提出行政管理的保障与服务特性，有助于学校整体绩效目标的实现。

3)教学管理的逻辑起点在于规范和成果。教学管理的目标是保证教学质量，教学质量的高低主要表现为教学工作的规范性和以社会评价、第三方评价以及各类竞赛成绩为表现形式的教学成果。如果学校的教学秩序是无序的，师生也鲜有能证明其实力水平的成果，那么教学管理、教学质量等就无从谈起。

4)科技服务的逻辑起点在于创新和效益。科技服务包括科技研发和科技服务，科技研发关键在于原创性，科技服务关键在于取得的经济效益。一般而言，高职院校的科技服务能力尚显薄弱，其主要原因是科研力量的积累和实战经验的薄弱所致，并非天生顽疾，科技服务的主要导向依然应该锁定原创性成果和科研经费到账。

5)学生工作的逻辑起点在于安全和全人。学生工作任务纷繁复杂，但归结起来最根本的就是两条，一是帮助学生顺利地完成学业，特别是保证在校期间的平安;二是促进学生身心的健康成长，使其在学到知识技能的同时得到综合素质的全面提高。因此，考核学生工作的任何方面，都应以是否有利于学生的健康成长为参照。

3 绩效驱动应关注的重要环节

当前高职院校正处于内涵发展的初级阶段，绩效驱动作为一种行之有效的管理机制仍然大有可为。为了使绩效驱动机制的考核指标体系所输出的引导力和约束力与高职院校内涵发展的阶段性目标相一致，使其最大程度上发挥出应有的正能量，避免负面效应，绩效驱动机制也需要不断创新。

1)注重顶层设计，提高绩效驱动的科学性。绩效驱动机制的考核指标体系应该具有内在的逻辑性和形式上的层次性，这样做的好处是有利于区分各个指标的类别，有利于设定各个指标的权重，也有利于考核者和被考核者对指标体系的理解和把握。为此，建议将考核指标设定为三类:一是基础性指标，主要考核常规工作;二是引导性指标，主要考核学校工作的薄弱方面和政策引导的发展工作;三是激励性指标，主要考核特色亮点工作。确立绩效驱动机制考核指标的框架后，学校可根据年度工作目标，调整以上三类指标的具体内容和权重，乃至各二、三级指标的分值等。

2)把握指标特性，促进全面均衡和特色发展。绩效考核的各类指标是有其不同特性的，其中基础性指标应具有强烈的约束性。因此，考核标准应是强制的、统一的，考核方式应以扣分为主，以强化常规工作的规范性。引导性指标应具有明确的导向性，因此，应根据各被考核单位的学科性质和基础状况不同而有所侧重，赋予各被考核单位发挥潜能的不同渠道，考核方式应以加分为主，以充分发挥其特长能力。激励性指标应具有显著的示范性，但由于体现特色亮点的各种成果、奖项之间的不可类比性，考核时应注意客观衡量其含金量，做到公开公平公正。激励性指标的考核形式也应以加分为主，充分体现能够激励被考核单位自主发挥以及个性发展的作用。

3)引入信息技术，提高绩效驱动体系的效率。绩效驱动机制的有效运转是一项系统工程，绩效考核所要采集、汇总和分析的数据量十分庞大。如果依靠手工操作，不仅效率低下，而且难以做到实时、准确。目前信息技术已广泛应用于高职院校的教学、管理和服务之中，应该说，实现绩效考核的自动化和智能化是具有现实基础的。例如，学校设有门禁考勤系统，如果将其扩展到教室、多媒体设备的开关，就可以实现教师课时数据的自动采集和存储;如果将教师职称申报、参赛申报等实现网络化，并与人事考评系统整合，就能实现相应考核指标的自动采集和统计等。如果将方方面面的工作尽可能地与网络平台结合起来，那么不仅有可能实现绩效考核的自动化，而且还可能实现考核过程的透明化，进而帮助被考核单位和个人随时掌握动态，及时调整工作进度，最大程度上实现考核目标。

4 结束语

绩效驱动机制既然是高职院校内涵发展在本阶段的必然选择，那么规避其固有缺陷，找准其逻辑起点，把握其关键环节乃是实现这个机制预期效应的必然之举。如果单纯地为达到某些指标而设计绩效驱动机制，那么很可能顾此失彼、呆板僵化。只有着眼于整体，着眼于长远，兼顾普遍性和特殊性，体现引导性和激励性，才能使绩效驱动机制为组织的健康发展发挥应有的作用。

［1］黄汉涛.高职院校绩效管理的问题与建议［J］.职业教育研究，2009(6):43-44.

［2］刘在清.高职院校绩效考核问题与对策［J］.重庆电子工程职业学院学报，2011(4):93-95.

［3］张桂宁.高职院校绩效管理模型的构建［J］.中国职业技术教育，2007(11):26.