信息时代下我国茶叶企业并购的新探索

王 莉

（河海大学商学院，211100）

0 前言

中国是茶树的发源地，有五千多年悠久的历史。长期以来，茶叶在农产品出口贸易中扮演非常重要的角色，在国民经济中发挥着不可替代的作用。然而，我国茶行业具有茶企业数量多，经营规模小，成本高，竞争分散，行业集中度低等特点，导致七万中国茶厂在年产值上不敌一家英国立顿公司这一窘境。尤其在加入WTO后，面对国际产业化集团的经营，我国茶叶企业所处的竞争环境更加的激烈。因此，我国茶业必须优化配置资源，实行规模化生产经营，培养龙头企业。事实上，在世界500强的企业中有2/3的公司是通过并购重组做大、做强的。我国茶叶企业的并购事件并不多，2009年，中国茶业发生了第一起并购重组案——川红集团，这一并购使得该集团两年内销售增长了十倍，创造了中国茶业有史以来最快的增长速度，以高增长获得多家风险投资的青睐。与其他行业相比，茶叶行业的并购才处于萌芽阶段。因此，我国茶叶企业要想提高整体竞争力，实现行业规模化，促进行业整合，并购无疑是一个非常重要的手段。

我国医药企业数量多、规模小、成本高，重复建设的现象严重，然而在加入WTO后，医药企业抓住机遇，大规模的进行并购，企业整体竞争力和行业集中度得到了极大的提高，使医药行业得到了迅速的发展。我国茶叶企业与医药企业许多相同的特征，因此，本文通过对医药业并购经验的学习和借鉴，对茶叶企业的并购进行了新的探索。

1 我国茶叶行业的的特征和现状

我国医药企业在大规模进行并购前具有数量多、产品重复多，规模小、重复建设严重、研发能力低等特点，这些突出的特征使得医药企业迫切的需要扩大规模，提高研发能力，获得更多的资源，这成为了医药行业并购的直接驱动力之一。我国茶叶行业与医药行业具有许多相同的特征，这些特征也无疑是茶叶企业走上并购之路的驱动力。

1.1 企业数量多，规模小

目前，我国茶叶企业有70000家左右，年销售额超过10亿的企业不超过10家，前10名品牌企业加在一起的销售额不到100亿元。现阶段，与世界上其他产茶国家相比，我国的茶叶企业无论是生产型、加工型还是商业型，企业规模均偏小。

1.2 重复建设严重，资源利用率低，生产成本高

由于我国茶叶企业多、小、全，产品重复多，企业设备和人员重复设置，使得我国大部分的茶叶企业设备利用率低下，人浮于事，造成资源的极大浪费，进而导致企业的生产成本高，经济效益低。

1.3 竞争无序，抵御风险的能力低

由于生产同类产品的茶叶企业多，市场出现饱和，企业在销售产品时可能会采用竞相削减价格或其他不正当促销手段进行恶性竞争，从而导致企业间竞争的混乱和无序。此外，由于茶叶企业的规模小，经营效益和金融信誉低，融资困难等原因使得企业抵御风险的能力低下。

2 我国茶叶企业并购方式

企业并购分为相关并购和多元化并购，同业并购又包括了横向并购和纵向并购。鉴于我国茶叶企业与医药企业具有诸多相同的行业特征，而我国医药企业通过并购实现了跨越式的发展， 因此茶叶企业可以借鉴医药行业并购经验，通过同业并购和多元化并购使企业做强做大，促进行业整合。

2.1 横向并购方式

所谓横向并购指两个或两个以上生产和销售相同或相似产品或服务公司之间的并购。一般认为，横向并购不仅可以实现规模经济效应，降低企业的生产成本，避免设备厂房等重复建设，扩大市场份额，而且有利于企业塑造产品品牌，提高企业的知名度和竞争力。目前，我国茶叶企业的规模小，成本高，重复建设严重。在今后的一段时间内，我国茶叶企业可以借鉴医药企业的并购经验，先以横向并购为主要并购方式，扩大企业规模，增强企业实力。如中国茶叶股份有限公司对安化一茶厂的并购。

2.2 纵向并购方式

所谓纵向并购指生产过程或经营环节互相衔接、联系密切的企业之间，或是具有纵向协作关系的相关企业间的并购。企业通过纵向并购可以形成前向一体化和后向一体化，延长了企业的生产经营链，强化了企业生产、销售和服务等方面的配合，使企业的市场交易行为内部化，节省了企业的交易费用，减少市场风险，提高经营效益。现今，我国大多数茶叶企业的生产、销售及服务等环节是相对独立的，这为我国茶叶企业进行纵向并购提供很大的空间。因此，我国茶叶企业可以借鉴医药企业的并购经验，通过对上下游企业进行并购，以实现企业的一体化经营。如茶叶加工企业可以并购一些茶叶生产企业和茶叶流通企业，以实现企业的产供销一体化经营。

2.3 多元化并购方式

所谓多元化并购是指分属于不同产业领域，既没有纵向关系，生产的产品或服务也完全不同的企业间的并购。多元化并购可以不仅使企业扩大经营范围，进入多元化经营，减少企业长期在一个行业经营风险，增强了企业的应变能力；而且通过多元并购可以是企业进入一些壁垒强的行业，降低了进入新行业的成本和风险。目前，我国多数茶叶企业经营单一，抵御行业经营风险的能力低，因此可以通过多元化并购增加企业的产品种类，实行多元化经营，增强企业应对行业波动带来的经营风险的能力。如茶叶生产企业可以并购医药公司等。此外，茶叶企业还可以通过多元化并购增强企业的研发能力。如一些茶叶深加工企业，可能提取茶多酚的技术或者研发茶保健品的能力比较弱，那么企业通过并购一些生化公司或研发机构，便可以很好的解决这一难题。

3 提高我国茶叶企业并购成功率的策略

虽然并购能够提高我国茶叶企业的竞争力和经济效益，但是由于整合、信息不对称等风险的存在，可能会导致企业并购的失败，给企业带来巨大的经济损失。根据不完全统计，我国企业并购的成功率较低，仅在30%左右，因此要采取措施提高企业并购的成功率。

3.1 选择合适的目标企业

企业并购是一个多因素、复杂的过程，对目标企业的选择是企业并购的第一步，也是极其关键的一步，对企业今后的发展和获利产生非常重要的影响，因此并购企业要慎重的选择目标公司，不可盲目的进行并购。企业可以通过以下方式做到：（1）目标公司要符合企业的战略发展目标。（2）对目标企业进行价值评估，如目标企业所处行业的发展潜力，经营状况，财务状况，企业文化等。（3）对并购企业目前的实力进行评估，衡量企业是否能够驾驭目标公司。

3.2 制定详细可行的并购计划

为了保证企业并购能够顺利的开展和进行，减少因计划不足带来的风险，企业在并购前要设立专门的并购项目小组，制定详细可行的并购计划，主要包括并购前调查计划、并购过程中风险的分析和应对以及并购后的整合计划。此外，并购计划还应列出备选方案，以防核心方案出现意外差错，造成整个并购计划的失败。最后，并购项目小组应将制定出来的计划方案送到一些融资银行或相关的咨询公司征求意见。

3.3 注重并购后的整合

目前，在我国企业并购中“重并购，轻整合”的现象比较严重，这也是导致我国企业并购成功率比较低的主要原因之一。并购后的有效整合可以是企业获得协同效应，增强企业的竞争力和研发能力等。因此，企业应注重并购后的整合。

并购后的整合主要包括业务整合、管理整合以及文化整合等内容。业务整合主要包括公司的战略规划调整和组织结构整合。战略规划是企业并购后整合的基础，指导整个整合策略的制定。在新企业战略规划确定后，接下来的工作重点是尽快的进行组织结构的整合，即确定新企业管理层和其职责。业务整合是并购后整合过程的基础和方向，假如没有业务整合，那么整合便在一开始时就失败了，使得并购双方无法很好的融合，进而导致并购的失败。

管理整合是并购双方的资源整合的过程，主要包括渠道资源、人力资源及财务资源等。在管理整合中，人力资源的整合是最重要的，并且是容易被忽略的一个部分。人力资源整合贯穿在并购后整合的各个阶段。它主要包括挽留和激励企业管理人员和技术人才，确定新企业高层管理者，建立新的沟通方式和渠道，留用骨干员工等等。管理整合也是企业并购后整合中不可或缺的，它关系到并购双方的资源能否产生协同作用，因此，要认真分析并购双方拥有资源的优势和劣势，实现优势互补，以充分发挥资源的作用。

每个企业都具有其特有的企业文化，并购双方的文化差异往往给并购带来种种障碍，为此企业应重要文化整合。文化整合的目的在于通过整合建立并购双方互相尊重、互相信任的关系，使双方的管理者和员工接受新企业的文化，进而对公司制度、价值观等方面达成一致共识，为同一目标而奋斗。文化整合开始与并购前，即在并购前要对并购双方的文化差异认真分析，做好企业文化的评估，以规避并购过程中的文化冲突。文化整合的重点主要集中于并购后的一段时间内。这一过程实际上是使新企业想要建立的企业文化得到广泛传播的过程。在这一阶段主要是通过宣传来强调新企业的文化和愿景，使得并购双方的管理者和员工建立共同的目标。

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