关于干部进班组“四个一帮促”工作的思考

邱升芳

（中国石化股份胜利油田分公司清河采油厂，山东 寿光262714）

班组是企业的细胞，干部是企业综合竞争力的重要因素，把班组建设与干部管理有效结合起来，是提升干部素质、促进班组管理水平上台阶、推动企业稳定发展的有效途径。

1 干部进班组“四个一帮促”工作主要做法及效果

干部进班组“四个一帮促”工作即通过挂点干部到班组开展“形势任务教育、组织学习培训、解决生产难题、把准员工思想动态”，着力提升干部管理的五种能力，即：协调统筹安排工作的能力、结合实际贯彻落实各项制度的能力、深入浅出讲事说理的能力、立足岗位学习创新的能力、指导帮助班组提升管理的能力，切实发挥干部在基层建设中的重要作用。

2010年，清河采油厂南区工作站提出了班组建设三年规划，并把干部挂点班组制度纳入到季度班组考核评比中，与班组同奖同罚。经过一年的实践摸索，发现干部在班组建设中的管理，只停留在平井场、加盘根等解决生产难题的基础性、事务性工作上，而对于解决油水井管理、员工思想教育中的难点、热点问题时思路不清，措施不强。追根溯源，主要是因为干部自身能力的欠缺阻碍了行动上的进程。于是，2011年借助采油厂开展的“班组建设年”和“三四五”工作法的要求，提出了干部进班组“四个一帮促”工作，激发和调动干部参与班组管理的积极性和主动性，教育引导干部带领员工集思广益，寻找制约稳油上产、降本增效的“巧钥匙”、“金点子”。两 年来，通过修订完善工作方案，建立干部挂点班组联系点，下发《干部进班组“四个一帮促”工作手册》，定期开展干部理论知识考试等措施，不断提升干部自我学习、自我管理、自我服务意识。

1）开展一次形势任务教育，帮助领会精神，促进思想统一。通过干部进班组开展形势任务教育，帮助员工准确理解和掌握局情、厂情、站情、队情以及各项工作的基本要求、目标方向和主要措施，促进班组成员认清形势，统一思想，增强信心，为基层队、采油厂全面完成各项生产经营任务奠定思想基础，提供精神动力。

2）举办一次技术培训课堂，帮助学习培训，促进技能提升。每月，要求干部积极与工作站“技师课堂”联系，结合班组实际，详细填报月度《技术支援申报表》，通过开展形式多样的岗位练兵，认真总结油水井管理的经验和方法，努力提高班组成员发现问题、分析问题、解决问题的综合能力。在每季度工作站班组验收考核中，挂点干部与班员同时参加油水井静动态数据考核，考核成绩作为班组评比的重要依据之一。

3）参加一次班组义务劳动，帮助解决问题，促进管理提升。每周，挂点干部到班组劳动一天，观井况、察油量，访民忧、解民困，帮助协调解决安全生产、稳油上产、节能降耗等工作面临的难题，指导完成好阶段性中心工作，促进班组按时完成各项生产经营目标。针对班组突出问题，力争通过勤调研，勤动手，推广1－2个五小成果，实现“岗位创新创效”。

4）召开一次员工思想分析会，帮助化解矛盾，促进和谐稳定。每月20号以前，挂点干部到班组召开一次员工思想动态分析会，严格落实“三清四访五到位”工作制度以及党员干部“1＋1”结对帮扶内容，力争通过“政策解释、嘘寒问暖、安全卫生、解决困难”等“家访”措施，从班员的所干、所学、所思、所需中分析问题，把握重点，研讨解决办法，努力把矛盾化解在班组，控制在萌芽状态。月度班组员工思想动态分析由挂点干部完成并上报党支部。

2 存在的问题

干部进班组四个一帮促工作，虽然取得了一定成效，但在制度落实的效果上、工作方式方法的创新上、考核奖励的评价上仍存在着许多不足：

1）思想认识不足。在开展干部进班组四个一帮促工作中，部分单位是雷声大雨点小，上面喊得响，下面抓得松；上面急，下面疲；有些干部是叫一下动一下，协助班组自主管理的能动性较差。主要是思想认识上有偏差，认为班组管理与己无关，责任意识较为淡薄。

2）能力上的不足。在班组管理中，有些干部会做事而不会带队伍，会思考而不会沟通，会工作而不会处理关系；有些干部因能力、经验的不足，“话语权”较少，导致四个一帮促工作“名存实亡”，翻开手册是寥寥几笔，无所作为。

3）考核上的不足。对于干部干得好、干得坏，只能停留在口头表扬、批评，经济奖励、处罚的层面上，不疼不痒，无足轻重。而推动此项工作、促进干部快速成长的有力杠杆之一，就是要进一步完善和细化系统的考核标准和依据，这也是加强干部管理有待积极探索的重要课题之一。

3 改进措施

3.1 加强教育，提高干部进班组帮促工作的责任心，解决干部进班组该干什么的问题

思想决定行为，行为决定绩效。干部进班组的动态管理，其中关键的、常态化、持之以恒的工作就表现在“动思想”方面，要教育引导干部牢固树立“班兴我兴，班衰我耻”的责任意识，与班组建设同频共振。在动思想方面，可采取强动、拉动、自动等常用方法。所谓强动，是指在一定的时期内，针对班组建设中存在的某一项或几个突出的问题，可通过支委会、生产会、干部会，集中力量研究讨论，制定措施，加大整改力度，要求干部在规定的时间内必须予以达标或完成。所谓拉动，是指采取走出去、请进来等方式，对干部进行经常性的、系统的、多层次、多方位的教育、培训、交流、观摩，引导和拉动干部参与班组建设的意识和观念的转变，促进干部观念的更新，不断适应新形势、新环境、新条件、新任务。所谓自动，就是要求干部要有自我更新、自我完善的意识，瞄准精细化管理标准，带领班员不断提高班组管理水平。

3.2 加强培训，提高干部进班组帮促工作的基本功，解决干部进班组该怎么干的问题

首先，培养干部“会说”。工作中，我们发现在开展形势任务教育、学习贯彻落实上级精神时，有的干部本身不善于动脑筋研究，不理解，吃不透，所以给员工传达也是“以其昏昏，使人昭昭”，要么读读文件应付应付，要么隔靴搔痒，无的放矢。以至于很好的决策和思路在传达执行中大打折扣。为此，本着“让教育者先受教育”的原则，严格落实好干部理论学习制度，结合当前工作任务，计划合理的学习任务和内容，利用“三会一课”、生产碰头会、党员干部会等形式，见缝插针开展理论学习，提高干部“说”的基本功。

其次，培养干部“会做”。班组管理重在管理好油水井。干部要赢得班组管理的主动权，必须在油水井管理上有发言权。为此，要加强干部技能培训，提升管井能力，才能带领班员在夺油上产中打胜仗。一是熟悉掌握班组油水井静动态资料，随时了解数据变化原因及相互关系。二是班组油水井“三定一落实”制度的制定要多问几个为什么；执行效果要多留心几个有什么？三是井站标准化建设要积极参与，在与班员同劳动中树立形象，赢得信任。

再次，培养干部“会谈”。俗话说，“良言一句三冬暖，恶语伤人六月寒”，由于每个人的说话方式、语气表情不同，谈话时产生的效果也会大相径庭；员工理解能力不同、对政策内容关心角度不同，提出的问题就会多种多样。这就要求我们的干部对待不同的声音、不同的面孔，都要心平气和，耐心听，慢慢讲，细细说，通过“三四五”工作法，学会通过现象看本质，做好员工的思想动态分析，了解员工的真实想法，切实帮助解决实际困难。在面对面、开诚布公的交流中与员工交朋友，做知音，充分调动起了员工说、想、做的积极性，拉近干群距离，融洽干群关系，形成合力，凝聚动力。

3.3 加强考核，提高干部进班组帮促工作的执行力，解决干部进班组怎么干好的问题

俗话说：“龙头怎么摆，龙尾怎么甩”，干部的一举一动和率先垂范作用的发挥，不仅对员工有极大影响，而且也关系到上级政策的具体落实。干部思想、观念转变与否，不能只听其言，更要观其行，尤其要观其行动的实际效果。我们常说“光说不练是假把式，光练不说是傻把式，又说又练才是真把式”。因此，建立健全切实可行的考核机制，真正按照制度建设的要求，有计划、有步骤、有组织地加强干部进班组的考核考评，促进干部综合能力的提升。

1）目标考核激励。把班组建设考核与干部目标考核有效结合起来，对班组安全管理、经营管理、设备管理、现场管理及员工遵章守纪等实行“百分考核制”，同奖同罚。由基层队制定目标考核责任书，细化考核内容，量化考核标准，签订目标责任书，年终由工作站考核小组进行量化考评。班组建设考核严格按照三种模式、三个层次进行。即班组每月自查，基层队每月对班组进行检查，工作站季度全面检查。每月检查考核工作逐级打分，将结果纳入工作站月度考评中，与班组挂点干部、单位党政正职的奖罚挂钩。每季度的大检查由工作站班组建设检查考核小组组织，采取随机抽查班组的办法，综合考核和评分，并按A、B、C三类挂牌奖罚，即 A类的一、二、三名分别以每季度人平均300元、200元、100元的效益工资奖励到班组，C类倒数一、二、三名，分别以每季度的人平均300元、200元、100元的效益工资扣罚到班组；A类挂红牌；C类挂黄牌。年终将每季大检查的结果进行综合，作为班组评比和干部考核的依据。对完成目标责任人成绩突出、年度考核优秀的实行重奖，对考核不称职的实行诫勉谈话和停职整改。

2）经济待遇激励。采取调查问卷、静动态数据考核、与班员座谈等方式，定期或不定期开展干部进班组四个一帮促工作检查，借助工作站月度考核嘉奖和处罚干部业绩，促使干部自我加压，努力工作，并在实践中锻炼能力，提高威信，增长才干。

3）政治荣誉激励。以班组验收评比结果为依据之一，在干部竞聘上岗、评优选模中，首先考虑优秀干部。

［1］李立东.浅谈如何提升干部队伍的执行力［J］.江汉石油职工大学学报，2010（3）：10－11.

［2］王维彬，秦利华.开展“管理干部进班组”活动的实践与思考［J］.江汉石油职工大学学报，2012（5）：73－74.