浅谈物资供应系统如何推进全员成本目标管理

2013-08-15谢小波

江汉石油职工大学学报 2013年2期

谢小波

(中国石化集团江汉油田分公司供应处，湖北潜江 433123)

1 成本目标管理的基本概念及意义

成本目标管理是通过确定和落实成本目标，对企业生产经营活动中的各种消耗，实现合理的计划、调配。制订成本目标时，既要考虑本单位的设备条件、原材料的供应情况、原设计的生产能力和职工的素质及技术水平等，同时要重视企业的外部条件，例如:市场对本企业的产品的需求情况、国内外对象的成本资料等等。

成本目标管理是企业目标管理的重要组成部分，推行成本目标管理可以促使企业加强成本核算，更好地贯彻经济责任制，对于激励全体职工努力做好工作、提高其积极性、促进成本进一步下降有重要意义。同时成本目标也是进行有效成本比较分析的一种尺度，可查明产生成本差异的原因，并有利于实行例外管理原则，将成本管理的重点放在重大脱离成本目标的事项上。成本目标管理的实施有利于促使企业上下各部门、领导与职工之间的协调一致，相互配合，围绕一个共同的目标而努力。

物资采购和物资流通管理是企业的“第三利润源”。企业能够占有的市场份额是有一定限度的，当达到一定限度不能再扩大利润的时候，如何寻找新的利润增长点?这时候如果能够有效降低在企业成本中占据相当高比例的物资采购和物资流通管理费用，就等于说提高了企业的利润，而全员成本目标管理正是加强物资管理，节约企业成本的有效方式。

2 以完善体系为基础，构建成本管理长效机制，全面推进全员成本目标管理

2.1 强化领导，落实责任

全员成本目标管理是一项系统工程，需要坚强的领导和有效的组织。通过完善管理机制，成立由各相关职能和管理部门的相关人员组成的全员成本目标管理领导小组，来负责全员成本目标管理的组织实施工作，并明确各级领导及职能人员的职责，形成一级抓一级、层层抓落实的生产成本管理体系，更有利于打造一个领导有力、组织有序、积极有效的良好工作格局。

2.2 全面开展，营造氛围

要想使全员成本目标管理不仅成为一个口号，营造全员参与的氛围很重要。一是要利用生产例会、职工大会、班前会组织学习油田实施方案，通过简报、视窗、网络等多种渠道广泛宣传全员成本目标管理的目的意义，让干部职工了解“全员性”和“目标性”的真正含义，激发职工的责任感，强化干部职工的成本意识，为全员参与成本管理奠定基础。二是要牢固树立成本可控、能控的理念，认真总结和继承完善以往成本管理的好做法，使全体员工树立起一切成本都是可以控制的先进理念。三是要与“三基”工作相融合，将其作为基础工作的主要内容，促进全员成本目标管理的全面化。四是要与“创先争优”活动相融合，以相关部门为责任单位，将内部同行业横向对比、预算指标与往年指标纵向对比，促进全员成本目标管理精细化;五是要与“投资成本大讨论”活动相融合，通过动员广大职工踊跃参与成本管理，促进成本目标管理的全员化。

2.3 完善体系，逐级细化

全员成本目标管理应该本着“全员参与、层层分解、逐级细化、责任到人”的原则，将各项成本指标纳入生产活动的每个环节中。要从本单位实际出发，紧密结合油田全员成本目标管理办公室下达的指标体系，将存货、人均经费、节采比作为主要的三大指标体系，认真分析、全面分解，并建立相应的考评体系，深化全员成本目标管理。

2.3.1 人均经费指标体系

即以年度经济责任制指标为基准，除去人工成本、折旧等固定费用以及修理费、办公费、能源消耗等相对固定费用外，根据各部门和各基层单位的员工人数，按人均经费分解责任制指标。在实际工作中，不仅要将责任制指标落到实处，还应该进一步加强专项费用精细化管理，并不断完善全员成本目标管理的长效机制。

2.3.2 节采比指标体系

即把节采比指标按岗位、料性和大类分解下去，做到人人有指标，个个有压力，从而使员工提高工作的积极性，为指标完成创造有利的条件。为控制采购成本，应积极地进行市场调研，了解市场行情。严格供应商准入机制，进一步规范招标采购流程。

2.3.3 存货指标体系

通过科学的方法控制存货数量，将积压物资指标控制在合理的范围内，并将这些指标逐级细化，根据实际情况分解到各职能部门和相关的基层单位，从而最终保证全年指标的顺利完成。

2.4 真抓实干，加强考评

一是遵照“横向到边，纵向到底”的要求，根据生产经营实际，进一步细化考核指标，将指标分解，落实到每个队、每个班组、每个岗位。做到指标明确、制度完善、责任到人。二是由全员成本目标管理办公室牵头，相关职能部门具体负责每月一评价、每季一考核，发现问题及时采取纠偏措施，跟踪评价和监督，按照指标分解完成进度严考核、硬兑现，完善激励机制和约束机制。

3 以降低物资供应成本为核心，抓住供应过程的关键环节，合理控制物资供应储备规模

通过对物资需求和库存的综合控制，从源头着手，全员参与，抓住重点环节，努力降低库存总量，实施库存目标管理，将库存指标分解到相关科室和基层各单位，加快物资周转，减少资金占用，提高资金利用率，进而降低生产建设综合成本，实现全员成本目标管理，增强企业核心竞争力。

3.1 从计划的提报着手

注重计划提报的及时率、准确率、规范性，明确责任主体，坚持“谁提报谁负责”的原则，建立“统一编报格式、统一报送时间、统一组织对接、统一上报批复”的“四统一”的物资需求计划提报机制，下达需求计划准确率和及时率考核指标，确保需求计划提报的严肃性和严谨性。要严格依照物资需求计划的管理规定，划清责任主体，严格控制新增库存积压;同时落实计划过程控制，防范物资积压风险。既要做好计划对接，摸清需求情况，又要建立需求计划核销台账，跟踪需求计划执行情况。

3.2 推行科学理性采购

首先是根据审批后的物资需求计划要求，按照需求物资的名称、规格、型号、数量、技术质量标准与要求、交货时间、交货地点等要素，结合采购周期，在算清资源、周转、利用、余缺“四笔账”，做好“六平一代”(平库存、平积压、平闲置、平期货、平自制、平修旧、改制代用)的基础上，编制物资采购计划。其次是依照物资采购计划，以总部集中采购、网上采购、招标采购、代储代销、比(竞)价采购、谈判采购等多种方式实施采购，并按照采购方式下达年度指标，有效地控制物资库存储备定额。除此之外，在采购过程中针对有保质期的物资，建立预警机制。保质期两年的物资提前半年预警，一年的提前三个月。加强对预警物资消耗监督，跟踪落实领用情况，对短期内无法消耗的预警物资，采取厂家调换方式，保证储备物资安全，防范报废风险。同时建立月度、季度、年度各有侧重的储备分析，每月根据报表对储备变动异常的物资进行品种分析;每季根据分类盘点的结果，对储备变动异常的物资进行大类分析;每半年根据清仓查库的情况，对库存储备进行综合分析。通过分析，查找原因，采取措施，实施科学理性的采购。

3.3 强化物资仓储管理

根据仓储管理业务流程，按照物资入库检验、保管、保养、出库、计量、ERP统计、安全等各个工作环节，制定与单位实际相结合的工作制度，进一步规范工作流程。建立仓储物资管理档案，对每次出入库码单、质检单等原始凭证进行归档管理，切实做到收有凭、出有据。对于入库物资，坚决按照物资保管“一级库”验收标准验收物资，做到数量准确、质量合格、性能良好。对于需要进行质检的物资，按照报检规定填写报检台账，并一律报送质量检测站进行检验，严把物资入库质量关。为杜绝不合格产品入库，库房保管员应认真核对每一件物资的产品合格证、出厂证和说明书，做到“三证”齐全，缺一不可。对入库物资坚决做到“三个百”:开箱率100%、外观检验合格率100%、送检率100%，保证出入库物资质量，确保库存物资的使用价值。另一方面应采取代储代销形式不断加大利用供应商库存力度，降低储备资金的占用，提高库房的使用效率;设立虚拟库，精细化管理库存。

3.4 抓好积压物资的管理

积压物资主要是指在库时间超过一年的常规储备物资。加强积压物资的管理和处置是控制储备规模、降低供应成本的重要环节。一方面需制定《关于加强积压物资管理的若干规定》，建立积压物资管理工作制度，明确各部门职责，制定防止新增积压物资的办法，规范积压物资处置流程，下达积压物资控制指标，重点抓住库存结构分析这一工作主线，对实际积压物资的构成、分类和原因进行分析，并应遵循下列原则:收货时首先查明大库情况，严禁积压清册中的物资入库;消耗未超过库存量10%的物资，拒收入库;有时效性的物资提前三个月预警。

另一方面要采取多种形式抓好积压物资管理，包括严格控制新增积压、实行积压物资信息共享、油田内部调剂使用、努力进行改制代用、厂家协商换货、厂家原价回购、积极对外处置等方式积极减少积压物资。

3.5 强化考核评价机制

为确保考核效果，一方面应该建立物资供应管理绩效考核与经济责任制挂钩的运行机制，从物资供应管理体制、需求计划管理、采购业务管理、仓储管理、综合管理等多方面对物资供应工作进行考核，全面提升物资储备管理水平;另一方面应该实施目标库存管理，将库存指标分解到相关科室和基层单位，作为经济责任制考核的主要内容，实行季度考核、年终硬兑现。

4 以实施方案为导向，巩固成效，扩大管控范围，促进全员成本目标管理精细化、常态化

要在巩固成效的基础上，深刻认识到全员成本目标管理已不再是单纯的一项活动，而是一项常抓不懈的工作。要抓住工作重点，扩大管控范围，以对生产和安全影响较大、消耗量大且价值较高的物资作为标的，建立这些主要物资的价格指数，根据偏离度对其采购价格进行全面分析，确保性价比最优;以《报检物资(产品)目录》中的物资品种为标的，建立物资采购质量体系，对报检范围、报检程序、监督考核全面控制，保证采购物资质量关。