对企业质量文化建设的思考——以清河采油厂管子站为例<br/>

对企业质量文化建设的思考——以清河采油厂管子站为例

2013-08-15王华东

江汉石油职工大学学报 2013年2期

王华东

(中国石化胜利油田分公司清河采油厂，山东寿光 262714)

1 引言

企业质量文化，是指企业在长期的生产经营活动中自然形成的一系列有关质量问题的行为准则，包括质量意识、行为规范、价值取向、思维方式以及风俗习惯等，具体体现在企业生产经营活动中的以产品质量为核心的质量管理理念、运作方式及管理方法中。通过产品质量的最终价值表现，在企业内部自觉形成统一的质量价值观念，从而推动企业产品质量的改进和不断提升。

企业质量文化重在提高企业全体成员的质量意识，提倡在管理过程中建立人与环境、人与人之间的和谐关系。特有的质量意识、质量管理以及高质量的产品和服务构成企业文化的核心，以滴水穿石般的渗透力贯穿于企业经营活动的全过程，对企业价值的形成和体现起着无可替代的保障作用。

在八面河油田二十多年的开发过程中，清河采油厂按照《产品质量法》的要求，深入推行了全面质量管理，并始终坚持以质取胜，使产品质量、服务质量得到不断提高。在生产过程中推行科学管理，营造以良好的质量管理氛围，打造进取型的企业精神，奠定了企业质量文化建设的基础。同时，伴随着清河采油厂企业文化体系的建立完善及质量管理和政治相思工作的结合，企业质量文化建设得以不断深化推进，并从质量物质文化、质量行为文化、质量制度文化和质量精神文化等四个方面进行系统规范，培育和建设了独具特色的企业质量文化，其导向、约束、凝聚、激励、辐射等作用也在企业的生产经营活动中逐步体现，为企业创造经济效益和社会效益起到较好的推动作用。

2 清河采油厂管子站在企业质量文化建设中存在的问题

管子站作为清河采油厂的一个基层生产单位，在质量文化建设中，积极配合全厂的行动，取得了一定的成效。对比质量文化建设的总体要求，尚存在许多不足之处，主要体现在以下几个方面。

2.1 全员质量意识不强，质量管理能力较弱

清河采油厂长期处于会战体制，每年按照10% 的比例进行两地轮换。同时，会战员工来自江汉油田不同厂处，所从事的岗位及用工性质各不相同，接受系统教育程度参差不齐，长期持续的轮换工作，导致部分管理人才流失，致使企业在管理水平上提升缓慢，质量文化建设也受到较大影响。管子站是一个修复油管抽油杆、保前线生产的生产辅助单位，负担着全厂所有管杆的修复检测工作，管杆的质量严重影响着全厂的作业效果和油水井免修期。但是，单位中仅一位员工从事专业质量管理工作，而且所谓的质量记录也是为应付各种检查而临时编造的，毫无实际质量管理可言。目前，平时的质量管理工作也就是单一地对出现不合格管杆给予处罚。

2.2 领导者缺乏质量管理文化理念

由于缺乏质量管理文化理念，领导者常常因为忙于企业的其他业务而忽略质量管理，对生产任务等方面的兴趣大于质量管理，这就需要其自身对质量管理进行再认识。清河采油厂管子站因迫于必保前线生产等硬性要求，而超负荷运行现有设备，致使将存在轻微切伤的抽油杆送达下井使用。存在切伤的抽油杆在清河高盐碱的井下使用，发生腐蚀断裂的风险较高，一旦发生断裂事故，会给企业造成较大的损失。初期，领导者只是单纯报废处理该批瑕疵抽油杆，后来经过论证，着手对该切割破碎刀具进行限位要求，研制出电动切割和人工破碎相结合的方法，解决了抽油杆的质量问题。由此可以看出，不能保质保量地完成生产任务，只能给企业造成更大的经济损失。因此，质量管理文化的建设十分必要，企业管理者应高度重视。因为创造一个有利于实施方针和目标的环境和氛围，建设企业特有质量文化，有利于企业进一步科学发展。

2.3 企业对员工开展质量管理培训不够

在单位企业中，员工因为会战体制、薪酬改革等原因有很大的流动性，这就造成企业在员工的培训上没有热情。因为，企业花费大量人力、物力、财力培养出来的人才，很可能换班而逐步流失。上海质量管理协会调查显示:企业缺少质量管理专业人才和对质量培训的投入，80% 以上的企业缺乏与国际接轨的质量管理专业人才;84.1% 的企业还没有对技术和管理人员进行质量管理技术培训;61.2% 的企业对职工仅进行了一般的质量管理培训;尚有近20% 的企业从未开展过质量培训。清河采油厂管子站的员工具有大专以上学历的人员只占全体员工的28%，高中学历的也只占67%，其他员工仅为初中学历，员工学历的低水平使企业培训的难度加大。该企业对员工质量管理的培训是通过考试来考核的，但只是流于形式。这种情况的出现是因为会战体制，使得企业虽下大力气培训了员工，但仍不能够给企业带来更多的利益。

3 清河采油厂管子站创建优秀企业质量文化的途径

要提高本单位的质量管理水平，配合全厂搞好企业质量文化建设，应着重做好以下几个方面的工作。

3.1 加强质量管理观念宣传，营造质量文化氛围

一是要加强对现有质量管理人员的培训力度，定期对质量管理人员进行系统培训，可以请厂里的专业人员给管子站的管理人员上课。通过这样的方式，使全体员工认识到改进质量管理方法的重要性，并最终使他们确立比较先进的质量管理意识。二是要加强建设企业质量文化，对质量文化的打造要落到实处，这就需要得到企业管理层的高度重视，领导要在单位广泛开展“质量是企业生命线”的教育活动，通过各种方法降低员工的流动性，不断对员工进行质量管理方面的培训，使质量观念深入企业的日常管理之中，成为企业文化的一部分。这两种方法，前者不用消耗太多的资源，但对企业原有管理人员需要一个较长时间的培训，因为由于种种原因如管理人员的惰性、对新事物的抵触情绪等，使得实际工作中新的管理方法难以切实贯彻执行。后者可以使企业在短时间里面实现较大的改观，但由于新来的管理人员对本企业有一个逐渐熟悉的过程，以及原有人员与其磨合的过程，这就需要领导及时同管理人员进行沟通，以确保质量文化建设的落实。

3.2 强化质量管理强领导工作，提升质量管理工作

“领导作用”在ISO 9000中属于质量管理八项原则之一。首先，领导者是企业质量的方针目标的决策者，一个企业的质量方针目标，是由企业的最高领导层决定的;其次，领导者在质量管理过程中起着保证作用，没有领导者的支持和关注，质量管理很难起到应有的作用;再次，领导者起着榜样作用。上行下效，领导者的质量意识、质量态度对企业职工的影响很大。因此，企业领导对质量的重视与否起着十分重要的作用。据统计，由于领导或管理者未能完全尽责而出现的故障大约占80%，而操作者出现的故障约占20%。这就是人们常说的“关键的少数”。企业的领导者应该参加当地质量协会举办的培训课程，学习了解国际质量方面的新变化，充分认识质量管理在自己企业中不可替代的地位，并在日常的工作中不仅注意生产、经营等方面的情况，还要委任质量监督员对质量情况进行控制，让他们定期向最高管理者报告质量管理相关情况及改进需求，制定出适合本企业的质量管理方法。

3.3 丰富质量管理活动方式，构建大质量文化

一方面，是企业根据80/20原则，大力度培训重点质量管理人才，即花80% 的培训费用在20% 的人身上，这样就可以抓住重点，取得较理想的效果。管子站应结合工作实际，把各中队的中队长和班组长作为培训重点，定期进行质量管理的系统培训和其他技能的培训。另一方面，广泛开展QC质量活动，使员工在活动中强化质量观念，提升管理能力。

为此，管子站根据工作的性质和内容，成立了以班组为单位、以工人为主的生产现场、施工现场的“现场型”QC小组，由组长负责全面质量管理的推行和宣传工作。同时建立相关奖罚机制，结合各项工作检查监督，提升质量管理工作水平，营造企业质量文化环境。值得一提的是管子站抽油杆QC小组，围绕着如何提高抽油杆检修质量和效率做了大量的工作，2012年共计开展了技术攻关活动16次，取得了较好的成效。特别是对清洗上架的抽油杆进行使用历史追踪工作，通过查找抽油杆的使用历史及使用时间，降低了维修成本，提高了工作效率。根据抽油杆维修相关标准要求，对因油井作业大修而回收的抽油杆或使用时间在150天内的新杆，只需进行简易修复即可，不必进行其他复杂的维修工序。2012年，抽油杆QC小组通过定项目盘存及前期检查等方式，查找出了只需简易修复的各类抽油杆7 650根，显著降低了抽油杆的总体维修成本。为实现管子站抽油杆检测40万米/年的目标，抽油杆QC小组正在对“抽油杆检测新方式”进行着不断的探索。