我国网络慈善组织人才困境与对策——以“格桑花”为例

王 燕

（福建师范大学公共管理学院，福建 福州 350007）

21世纪伴随着数字化与电子网络化的发展，推动了网络技术、数据库技术、数据仓库、多媒体技术、通信技术、软件技术突飞猛进。特别是网络技术提供了一种快速、高效、低成本的平台［1］。而慈善组织正急需连接捐赠人与被捐赠人之间的开放平台，由此促发了网络与慈善组织的联姻，网络慈善组织也由此孕育而生。网络慈善组织是指民间（个人）发起、以网络为平台的慈善组织［2］。

2004年“多背一公斤”将旅游见闻、照片、贫困孩子梦想卡片发布到网络上，2005年青海格桑花教育救助会成立，通过网络为西部地区青少年提供学业资助，同年“天使妈妈基金”在网络上开展各类困境儿童医疗救助。2008年汶川大地震等大灾难的发生，触发我国慈善格局重大变化——个人捐赠首次超过企业，当时拥有3.84亿的互联网成为“平民慈善”的主要阵地。网络慈善组织从此如雨后春笋般蓬勃发展。“格桑花”就是其典型结晶。“格桑花”原名为“格桑花西部助学网”，由热心网友本着以资助西部贫困儿童完成学业愿望而成立的网络慈善组织。在发展过程中格桑花为谋求合法身份，分别注册名为“杂多县格桑花救助协会”、“玉树州格桑花助学协会”，随着业务发展于2009年7月正式注册名为“青海格桑花教育救助会”。“格桑花”作为我国早期的网络慈善组织，目前在线会员达53000多人，稳定的捐助群体达到5000到6000多人，每年捐款数额达300到400万。“格桑花”可谓是网络慈善组织运营的成功典范［3］。但作为一种以网络平台为依托的非盈利组织，其管理与运营方式还处在摸索阶段，随着组织规模壮大，产生了一系列问题，尤其是人力资源管理落后所引发的问题。

一、“格桑花”人力资源现状

“格桑花”日常工作的开展很大程度上依赖于网络兼职人员，直到2007年“格桑花”才出现第一个专职工作人员，根据2012年财务报告，“格桑花”共7名领薪人员（项目人员5人、财务人员2人），相较于2011年领薪人员名单少3人，2011年项目人员中先后有5人离职。根据2013年工作人员名单：理事会成员11人、秘书处3人、网络管理4人、财务部4人、西部中心24人、东部中心7人、人力中心4人、发展中心3人、一对一项目助学联系人54人，共114人，其中全职人员仅4人（项目人员2人、财务人员2人）。由此推出“格桑花”的人力资源流失严重——人员的稳定性差，与其目前的组织规模相比专职人员偏少——专业性不强，在2012年财务报告中显示，当年工资支出（含社会保险）共计71767.7元——人员的待遇偏低。这些问题集中体现出“格桑花”在人力资源管理方面存在严重的缺失［4］。

二、“格桑花”人力资源管理存在的问题

（一）招聘与选拔录用问题

1.缺乏人力规划。“格桑花”在项目的运营上投入大量精力，而忽略人力资源规划的重要性，其官网发布的信息表明“格桑花”对普通义工的招聘缺乏具体人数限制，且其公布地义工招聘申请条件等说明不够详细具体，缺乏一定的排他性，易于招来三分钟热度的志愿者，而增加人力专员的工作量，此外，信息识别难度大也降低工作效率，阻碍组织高效运行。

2.人员选拔效率低。“格桑花”还未建立人力资源管理信息系统，在志愿者的招聘过程中只是通过填写义工申请表，而对该表进行审核的工作人员只有2至3人，一般一个志愿者从填写完申请表到通过审核需长达两个月的时间，致使申请人长期处于未知的状态，不利于组织对人才的吸收。其次，仅通过单一的表格填写，所获得的信息不能充分判定申请人是否合格。

3.招聘宣传力度有限。宣传推广是扩大一个组织知名度的保障，尤其对于网络慈善组织，其宣传力度的大小直接决定组织所获得的各项资源的多少。目前“格桑花”的招聘方式仅在其官网发布招聘公告，“格桑花”虽拥有一定的网络资源，但其宣传力度毕竟有限，无形中将一些有心于慈善事业的优秀人才拒之门外。

（二）培训与能力开发问题

1.志愿者培训方式单一。“格桑花”对义工的培训，仅是通过一些简单文档学习，如“格桑花各部门工作流程简介”，“格桑花大事记”，“格桑花志愿者服务指南”等。这些文档虽有助于加强志愿者对组织的了解，但对于特定岗位员工胜任力来说还存在不足，另一方面从义工的角度，简单文档培训与他们心理期待存在着一定差距。

2.忽视义工的能力开发。“格桑花”在2012年12月成立“格桑花空中课堂”，该平台有利于员工之间交流学习，但是类似这样的培训交流活动仅限于专职人员和管理层，大量义工培训内容有限，不利于义工能力开发和提升。义工是“格桑花”日常工作运行的主力军，其相关能力的培训开发不仅有利于提高组织的工作效率，而且还有利于储备专职人才。

3.缺乏职业生涯管理。职业生涯管理主要指组织通过帮助员工实现职业发展，达到包括留住人才，提高工作绩效和满足组织未来发展对更高层次的人力资源需求等组织目标活动［5］。由于“格桑花”是由大量兼职志愿者组成的非营利性慈善组织。这个特性决定其工作人员的流动性强、管理难度大、专业性不强，但对于专职人员“格桑花”缺乏系统职业生涯规划，来促进专职人员的职业发展，并增强其对组织地认同感。

（三）绩效管理缺失

1.忽视绩效管理。“格桑花”作为一个慈善组织，其不以盈利为目的的组织特性，使其不重视员工绩效管理，组织仅期望于员工能顺利完成慈善任务。另一方面兼职义工是自愿参与组织的相关工作，并不以报酬为目的，在一定程度上也导致慈善组织忽视对员工绩效管理。

2.人力专员有限。对于有着114名工作人员的网络慈善组织，“格桑花”人力资源项目组仅有4个工作人员，而且都以兼职的形式参与人力资源管理工作，可知其在人力资源管理的投入上是有限的——仅在审核申请加入义工人员和新义工的培训与管理上，就已花费大量的时间和精力，已没有余力花在员工的绩效管理上。

3.考评机制难成形。“格桑花”作为一个依托网络平台开展工作的非营利性组织，其考评机制不等同于一般企业组织，目前“格桑花”仅通过工作人员提交个人工作小结的方式来考察员工的工作表现，不免过于单向，缺乏系统、客观的绩效评估。此外格桑花的工作人员由全职人员、兼职人员、义工组成，不同工作性质与层次员工类型，增加对员工进行科学考评的难度。

（四）薪酬与激励问题

1.薪酬偏低。根据2012年“格桑花”财务报告支领薪水的工作人员共7名（项目人员5人、财务人员2人），当年工资支出（含社会保险）共计71767.7元；平均每人每月约900元。其员工工资水平明显低于一般企业组织。

2.福利待遇一般。“格桑花”的福利待遇仅限于专职工作人员，提供基本薪酬与普通“五险”，而对于为组织发展做出特殊贡献或绩效特别突出的员工，却缺乏更为优厚的福利待遇。福利待遇在组织的发展过程中起着重要的作用，可以增强员工对组织的忠诚度与工作的努力程度。

3.激励机制缺失。“格桑花”由于相关资源有限，忽视对员工个人行为进行系统性的激励。如“格桑花”对员工的激励行为只体现在“年度优秀员工和志愿者”活动的评选上，其仅是一种单一的精神激励行为，在激励的过程中应注重物质激励与精神激励并重。

三、加强“格桑花”人力资源管理的对策

（一）开发电子化的人力资源管理

网络慈善组织人力资源管理电子化有着基本的网络环境，为其实现电子化的人力资源管理提供可能。加快电子化人力资源系统的开发对于网络组织的发展极其重要。“格桑花”已经意识到人力资源系统的更新升级重要性，并在其官网征集意见。针对格桑花人员选拔效率低的问题，可以试着开发电子招聘软件。大多数网络慈善组织在线学习处于起步阶段，还应加强与一些高校网络教育学院合作，争取让更多员工，更加系统地参与网络培训。如通过购买一些网络链接。同时，可以在网站上建立学习交流区，来促进经验交流与资源共享。此外，还应逐步开发电子化绩效管理、电子化薪酬管理、电子化人力资源诊断与规划、基于web的员工自助服务、信息管理功能［6］。对于网络慈善组织来说，未来人力资源管理模式将以电子化的形式来实现各项操作。

（二）加强员工能力开发

网络慈善组织由大量的兼职义工来承担日常工作，组织应主动为义工提供形式多样的培训内容，如个性心理测试来了解员工兴趣爱好或专业特长，基于此有针对性进行能力提升训练，并根据培训效果在不同阶段提供不同层次的岗位实习和培训机会。应将文档学习与在线视频学习相结合，可由有经验的老义工录制相关视频教程来供新手们学习。

此外，对于“公益人”组织应进行科学职业生涯管理，来促进其职业发展，增强其对慈善事业的信念和组织的认同感。所谓的“公益人”是指将慈善事业作为自己终身奋斗事业并服务于慈善组织的个人。从某种程度上来说，组织对“公益人”进行科学合理职业生涯规划直接决定组织未来发展前景。

（三）建立科学绩效评估系统

电子化人力资源管理，是建立在系统、高效、可操作化的线下人力资源管理模式成功运营基础之上。而科学绩效评估作为人力资源管理的核心环节，在当前网络慈善组织人才管理中还是一个盲点。绩效管理是一个系统的过程，包括一般考评方法的运用、企业文化、企业战略，以及人力资源政策等，同时还应注意将考评结果反馈与员工培训开发紧密联系起来。而不是仅通过员工个人书面工作报告，来判断员工的工作绩效。对于网络慈善组织来说，首先应注重树立绩效评估系统理念而不只在乎员工完成相应慈善任务。其次，应加大对员工绩效评估关注度，在绩效评估方面应加大人力、物力、财力投入。此外，还应根据员工工作性质、职务高低、工作的时限等客观因素，制定科学合理的绩效评估标准，并需将评估标准进行细化，增加人力专员在评估过程中的可操作性。

（四）完善福利待遇政策

网络慈善组织员工福利待遇一般，尤其是专职人员，他们除了完成组织任务，还肩负着家庭责任、社会责任和自我期许。从组织层面，应加大对员工福利的关注与投入力度。基于慈善组织本身资金有限，人员流动性大的特点，可实行弹性福利制。网络慈善组织可根据员工工作的年限、工作的绩效、工作的性质，制定不同层级或是不同组合的福利制度。如对一些长期提供志愿服务的资深志愿者可以免费提供高层次的管理培训课程。同时，可将福利分为短期福利、中期福利、长期福利，并将三者配合使用，可提升员工激励力，无形中增加员工的离职成本，从而降低离职率。从国家政策方面，国家应加强对非营利组织各项社会福利的扶持，尤其是其中的全职工作人员。

（五）建立激励制度

网络慈善组织的激励方式正处于萌芽阶段，需在摸索的过程中创造适合组织成员发展的个性化激励模式。常见的激励方式有事业激励、目标激励、培训激励、榜样激励、参与激励、物质激励、荣誉激励、责任激励、晋升激励等。对于这些激励方式应配合使用。如对于项目负责人应以责任激励为主其他激励为辅，而对于专职人员应以事业激励为主其他激励为辅。在激励过程中应注重物质激励与精神激励并重。此外，在执行正激励行为过程中不能忽略负激励行为。根据斯金纳的强化理论，正激励就是指对员工做出符合组织目标期望的行为进行奖励，负激励就是指对员工违背组织目标期望的行为进行惩罚［7］。网络慈善组织坚持正激励为主，负激励为辅的原则，来激励员工为实现组织的目标而贡献自己的力量。

（六）整合外部人力资源

人力资源的整合不仅要注意组织内部员工的能力开发，还应充分开发外部人力资源。信息技术的发展能有效地打破组织界限，实现外向管理，实现人力资源的开发与共享。整合外部人力资源能力将成为未来组织发展的最大财富。网络慈善组织人力资源管理运作只依赖少数几个工作人员，还未形成强有力的人力资源管理系统。网络慈善组织可将不同人力资源模块分别外包给专业的人力资源组织，如“格桑花”与中国人力资源网的合作。但是仅与一家专业网站合作还不足以支撑现有的人力资源管理需要，网络慈善组织的人力资源开发应注重个性化的开发，注意结合自身组织特性。网络慈善组织还需加强与同类型组织的人力合作，同时也不能忽视与有着长期慈善事业经验的官方慈善组织、慈善基金、社会团体以及各类企事业单位的交流合作。

（七）注重人力管理理念与更新

人力资源管理理念是人力资源管理策略实施的基础，不同的理念将产生不同的人力资源管理模式。网络慈善组织虽建立在虚拟的平台上，但虚拟平台发展运行归根结底是人的管理与操作。网络慈善组织面临着经费来源有限等多重困难，导致其对人力资源管理的忽视，节约人力成本更多地服务于公益行为的理念在一定程度上应当有所转变。因为人力资源管理的投入程度直接决定着组织的发展规模甚至是前途命运。同时，人力资源管理的环境正处于不断的变化当中，相应地，组织也应不断更新人力资源管理理念。未来网络慈善组织的人力资源管理将向电子化人力资源管理发展。而实施这种管理需建立在先进人力资源管理理念基础之上，如战略性人力资源管理理念、全面的人力资源管理理念、以人为本管理理念、柔性管理理念、知识管理理念、文化管理理念、自我管理理念、学习型组织理念等。

［1］李昌南.管理思想史［M］.北京：科学出版社，2010.

［2］Lori A.Brainard and Jennifer M.Brinkerhoff.Lost in Cyberspace:Shedding Light on the Dark Matter of Grassroots Organizations.Nonprofitand Voluntary SectorQuarterly，2004，（33）.

［3］果佳，阚萍，马梦溪.从“格桑花”危机透视中国网络慈善组织的可持续发展问题［J］.中国行政管理，2012，（11）:65-66.

［4］彩云.青海格桑花教育救助会2012年度财务报告［EB/OL］.http://www.gesanghua.org/ArticleDetail/2012nianducaiwubaogao.

［5］李成彦.人力资源管理［M］.北京：北京大学出版社，2011.211-212

［6］吴宝华.人力资源管理实用教程［M］.北京：北京大学出版社，中国林业大学出版社，2007.310-315.

［7］周三多.管理学［M］.北京：高等教育出版社，2010.