开展绩效考核 提升管理水平

■ 马锟

武汉大型养路机械运用检修段（简称武汉大机段）为解决随着生产设备快速扩充、生产队伍迅速壮大、生产任务急剧增加而给安全、施工、技术、人员、成本等方面带来巨大压力这些难题，针对施工生产特点，引入绩效管理，实施绩效考核，从制定绩效目标、实施考评、结果运用和绩效改进4个环节着手，紧密联系，相互作用，促进全段整体管理水平不断提升，确保安全生产可控，实现年度经营目标。

1 加强宣传，明确职责，梳理流程

绩效管理作为一项复杂的管理体系，始终贯彻于全段的整体运作中。而构建绩效考核体系需要3个先决条件：一是让全体员工认同绩效考核这项新的管理体系；二是明确组织架构，清晰界定各车间、科室及个人岗位职责；三是梳理和构建业务流程、管理流程，使各项工作和任务能更加畅通地进行。

1.1 积极宣传，让理念深入人心

要使绩效考核顺利开展，首先要让员工认同绩效考核。因此，要保证绩效管理推行成功，首先要统一思想，领导干部先行，带动所有员工认同绩效考核这一改变。从管理人员入手，先后组织了领导干部、中层管理人员、机关工作人员及车间技术骨干共计230多人参加绩效管理知识培训，让他们逐步认识和掌握绩效理念、知识和方法。聘请中国质量协会专家对参与建立绩效考核体系的实施人员进行培训，并组织相关人员到北京、深圳等地参观调研，学习其他单位建立绩效考核的经验。还多次召开绩效考核研讨会，广泛听取各车间、科室的意见和建议，不断修订和完善绩效考核实施方案，让更多的人参与到考核的制定当中，使得考核深入人心。

1.2 明晰岗位职责，划清责任界限

在制定绩效考核指标时，发现岗位职责界定不清晰，很多员工不清楚自身的岗位职责，而制定的岗位说明书不细致，也没有覆盖到所有岗位，造成各岗位绩效考核指标难以制定，考核实施中易发生找不到责任人的现象。为保证绩效考核成功引入，以组织架构为入手点，通过实际调查、走访谈心和会议讨论等多种途径，对所有岗位进行全面清理，明确了各车间、科室及个人的责任，并重新发布了《工人岗位职责》、《干部岗位职责》、《机关各科室岗位职责》及《机关工作人员岗位职责》等4个相关文件，覆盖到全段261个岗位，让每位员工清楚地认识到本岗位的工作任务，不仅提高了工作效率，还避免了工作中的推诿现象，也为制定绩效考核指标清除障碍。

1.3 梳理工作流程，找出关键点

为保证制定的考核指标科学、有效，对各岗位工作流程和管理流程进行认真梳理、修订、补充和完善，通过分析、归纳找出各工作环节的关键点。结合各项工作环节的关键点和工作经营目标，制定出各岗位考核指标，保证了指标的有效性，为成功实施绩效考核打下基础。

2 科学制定考核指标，注重数据采集可行性

2.1 科学制定考核指标，提高考核操作性

为保证制定的绩效考核指标有效，以段经营战略目标为出发点，将战略目标分为安全、质量、效率、经营、人员素质及企业文化6方面，考核指标由这6个方面分解而来。车间、科室绩效考核指标承接段经营战略目标，个人绩效考核指标承接本车间、科室的考核指标，考核指标层层分解，使得年度目标和长远目标转变成季度目标和月度目标，确保段经营战略目标的实现。为提高考评的公平、公正性，在制定绩效考核指标时要求考核指标以定量指标为主。通过反复讨论、修订和细化，现已制定出各车间、科室及管理岗位的绩效考核指标，使得在考评中有依据可循，增强了考核过程的客观性。

2.2 重视考核数据采集可行性

由于武汉大机段施工流动性强，各车间、施工队分布又较为分散，考评数据很难按时收集到位。为解决这一难题，开展月度验收以保证考核数据及时收集到位。要求各业务科室委派专业技术人员，成立绩效验收小组，每月21日后到各车间、施工队进行全方位绩效考评，不仅提高了数据收集的效率，还保证了考核数据的真实性，促进了绩效考核的公平、公正。

3 构建考核体系，完善考核方案

3.1 结合实际情况，构建考核体系

在现代管理中，绩效考核方法一般分为简单排序法、强制分配法、要素评定法、目标管理法等。在实施初期，结合武汉大机段实际情况，选用了强制分配法。大机段要求各车间、科室及个人按照一定比例分出优秀、良好、合格及不合格4档，促使个人努力提升自身工作业绩，避免了考核结果“趋高”或“趋中”等现象。通过不断摸索、改进及完善，从2012年起将绩效考核由强制分配法更改为分数等级制（即达到一定分数就对应一个绩效等级），以此鼓励更多的员工通过提高工作效率获得较高的绩效等级。

3.2 根据实际情况，调整考核方案

武汉大机段的工作特点是安全压力大，施工组织复杂，设备技术含量高。只有严格考核，以月度为考核周期，使得考核经常化，才能有效地对工作效率不高、防范意识不强的车间、科室和个人进行及时纠正。在设计各车间、科室的绩效考核表时，将其分为安全否决指标、月度验收考核、日常检查考核及加分项目4个部分，其中安全否决指标将直接降低本车间、科室的绩效等级，而加分项目则对本月表现突出的部门进行适当奖励。绩效考核表的这种形式使各车间、科室绩效考核分数的高低，不仅取决于考核指标的完成情况，还取决于日常管理是否规范。该形式将过程控制与完成结果很好地统一起来，也推动了整体管理水平的提升。

3.3 固定专业考核人员，确保考核标准统一

在实施绩效考评初期，同一业务科室在月度验收中频繁更换考评员，使得在考核同一指标时，由于考评员不一样，造成完成程度相同的车间得到的分数不同，严重打击了车间工作的积极性。为保证考评公正，要求各业务科室指定专人参与考评，确保对每个车间的考核标准统一，大大降低了主观因素的影响。

4 建立申诉通道，开展绩效辅导

4.1 做好前期沟通，制定合理的绩效目标

绩效考评的顺利实施与前面各个环节息息相关。绩效目标过高或过低会造成2种结果：一是考核评判时，各部门找出种种理由把原定目标推翻，结果不了了之；二是目标容易实现，造成经营目标不能落地，不能发挥出绩效考核的作用。在制定绩效考核目标时，根据施工任务和经营状态，对目标值进行调整，并与各车间、部门进行沟通，达成一致后在内部公布，保证目标值不会太低或过高，杜绝随意更改目标值的现象，确保年度营业目标顺利达成。

4.2 正确认识和熟练掌握绩效管理的方法和工具

在绩效考核验收会上对验收结果进行整理、分析和调整，形成初步意见后，由绩效考核评审会决定考核最终结果。该形式将考评中的特殊因素全部考虑进来，保证在车间任务量繁重时能取得一个较好的绩效等级，提高车间工作的积极性，杜绝了干得多反而考核重的现象。

4.3 建立申诉机制，提高考核结果认同度

绩效考核体系中建立了申诉机制，给认为受到不公正评价的车间、科室及个人提供了一个解决通道，避免了只有某几个部门“说了算”的现象。根据武汉大机段绩效考核实施办法，在公布考核结果2日内，车间、科室及个人有权向绩效考核办公室提出口头申诉，经核实后，对情况属实者可进行绩效等级调整。这不仅体现出绩效考核的公正性，也是对实施绩效考评人员的监督。申诉机制的建立和实施保证了考评的严谨性，也督促各级考评人员更加认真仔细地实施绩效考核，提高了考核参与者的信赖感。

4.4 公开考核结果，进行绩效沟通、辅导

在构建绩效体系时，考虑到个人感情因素，为避免考核结果过高或过低，采取公布考核结果的方式，使考核小组考评时更加客观、公正，杜绝了考核的随意性。而对于绩效等级较低的员工，尤其是需要改进的人员，要求各车间、科室负责人主动进行绩效辅导、指出不足之处及今后努力方向，切实帮助他们提升自身的绩效等级。

4.5 合理运用考核结果，充分调动员工工作积极性

绩效考核结果的应用包括奖金兑现、职务调整和培训深造。武汉大机段制定的绩效考核办法要求全体参加绩效考核的人员，每月从固定工资中拿出1 000元参与绩效捆绑，绩效分数达到95分及以上的部门及个人奖励10％，90分（包含）～95分（不包含）的奖励5％，85分（包含）～90分（不包含）的不奖不罚，80分（包含）～85（不包含）分扣罚5％，80分（不包含）以下扣罚10％。这种分配体制以奖励为主、惩罚为辅，提倡员工努力提升绩效等级，争取广大员工认同绩效考核体系。

5 不断探索实践，绩效管理取得成效

经过2年多的不断探索、实践和总结，武汉大机段在绩效管理上取得了初步成效，安全生产有序可控，经营目标按时达成，员工工作积极性有了明显提升。

（1）促进内部岗位职责明晰，不断促进个人绩效的提升。自绩效考核实施以来，为保证本部门绩效目标迅速达成，得到较好的绩效等级，各车间、科室内部合理有效进行分工，每个人都很清楚自己的工作流程，对涉及到多岗位的工作，各岗位都能很好地相互协调配合，杜绝了工作中相互推诿现象，工作效率得到了大幅提升，车间、部门的日常管理行为也得到了逐步提升。

（2）保证年度安全生产及经营目标的实现。每个车间、科室及个人的绩效指标及其目标值是由段长期目标和年度经营业绩层层分解而来的，这一举措使得长期规划变得具体化，更富有可操作性。通过绩效考核，让年度目标转变为季度目标和月度目标，通过实施月度考评，能及时发现当前的突出问题及安全隐患，并对其进行纠正、整改，防微杜渐。自2010年实施绩效考核以来，全段施工生产任务均按要求完成，外委收入也稳步增加，圆满完成了铁路局下达的各项经营业绩指标。

（3）促进收入分配机制科学合理。绩效考核在很大程度上改变了“干好、干坏都一样”的状况，促进了科学、合理收入分配体制的形成。《2012年绩效考核实施办法》要求每位参与绩效考核的人员从基本工资中拿出一部分进行捆绑，对表现突出的车间、科室按一定比例进行奖励，而绩效等级低的车间、科室进行惩罚，促进了全车间、科室的员工努力完成各项工作，奖励金额在分配时可向出勤率高、生产任务重的员工倾斜，大大激发了干部职工的积极性和创造性。